Inse de personalproblem som saboterar dina företagsförvärv 

Att förstå personalproblem och -risker före och efter en fusion eller ett förvärv (M&A) kommer ofta i andra hand jämfört med att utvärdera tillgångars potential för värde och tillväxt. Enligt vår forskning är den drivande orsaken till avtalsbrister i 47 % av företagsförvärven ett otillräckligt fokus på arbetskraftsfrågor hela affären igenom.

Personalrisker och HR-problem försummas ofta under affärsprocessen trots att arbetsstyrkan är den som levererar intäkter och tillväxt. De områden som är viktiga i affärer ingår dock i den finansiella modelleringen, och det är bara i 44 % av fallen som personalrisker återspeglas vederbörligen i denna modellering.

Vår erfarenhet av att stödja nästan 1 400 förvärv varje år pekar på en sak: människor. Traditionellt har kompetens ansetts vara en kostnad. Värdet som människor tillför förvärvsmodeller står därför på kostnadssidan av huvudboken. Rätt ledningsgrupp, rätt kompetens och rätt förståelse för organisatoriska mål – med stöd av förändringsledning – driver affärsvärde. I många fall ses personalrisker som saker som kommer att ”lösa sig” eller behandlas i ett senare skede.

Det finns ofta varningstecken i samband med förvärv som signalerar förefintligheten av olösta personalproblem. Dessa varningstecken beskriver inte uttryckligen personalrisker. Istället föreslår de att betydande oförenlighet mellan mål och feltolkning av meddelanden bland arbetsstyrkan är sannolik.

Till exempel kan fraser som ”detta är en fusion mellan jämlika” uppfattas som att ingenting behöver förändras i företaget och att folk ska fortsätta med vad de gjorde och hur de gjorde det även efter att affären ingåtts.

Att säga ”Vi kommer inte att ändra någonting” förbiser det faktum att situationen redan har förändrats – man har bytt ägare.

”Vi blir bara av med det som inte fungerar och håller kvar det som fungerar” kan låta bra i teorin, men inga två personer kommer överens om vad som inte fungerar i praktiken. Subjektivitet innebär att varje person får genomdriva sin egen agenda och det medför flera utmaningar.

Och slutligen: ”Våra människor är smarta. De kommer att lista ut vad som behöver göras” innebär vanligtvis att ledningen kommer att förbise en hel del problem i hopp om att de löser sig själva snarare än att gå ut med en genomförandeplan.

Inget av dessa påståenden hänvisar uttryckligen till personalproblem. Ändå indikerar de alltför ofta brist på proaktiv identifiering av potentiella HR-problem och strategisk planering för hur man kan mildra sådana problem. Företagsledare måste inse vilken inverkan personalen har på både affärskostnader och intäkter.

Medarbetares orealiserade potential i samband med förvärv är inte bara hypotetisk. Nedan är några verkliga exempel på hur en affär äventyrats på grund av brist på proaktiv planering och genomförande – samt vilka insatser som hjälpt för att få affären tillbaka på rätt spår:

• En multimiljardaffär äventyrades på grund av omsättning i samband med att två sammangående företag haft oförenliga ledarskaps- och mångfaldsstrategier. Dessa frågor ingick inte i – och identifierades därför inte under – due diligence. Denna situation krävde att man snabbt och praktiskt skapade planer för kultur, kommunikation och förändringsintegrering. En målinriktad retentionsstrategi hämmade dessutom omsättningen och signalerade hur viktiga frågor skulle behandlas.
• I en annan situation var det risken att missa målet om en synergi för personalkostnader som i sin tur utsatte den förvärvande organisationens aktievärde för risk. Rådgivaren som ansvarade för att genomföra dessa åtgärder saknade de resurser och den ämnesexpertis som krävdes för att realisera planen. Under tre veckor behövde man personal på plats i över 40 länder för att slutföra projektet. Genom att ta detta steg säkerställde man att de utlovade kostnadsbesparingarna och tidpunkten för dessa besparingar levererades.
• Och slutligen hade man i affärsteorin för ett företagsförvärv på 500 miljoner dollar underlåtit att beakta det lokala företagsrådet och uppsägningsavgifter – problem som påverkar både tajming och kostnadsbesparingar. Tyvärr så hade inte personalfrågor ingått i det inledande affärssamtalet. Det var inte förrän den formella due diligence-fasen – efter att ha undertecknat avsiktsförklaringen – som dessa saker dök upp, varvid man snabbt fick formulera olika angreppssätt beroende på geografisk region.

Våra undersökningsresultat är en väckarklocka för varje företagsledare: de betonar vikten av att tidigt överväga personalrisker när man börjar formulera affärsteorin. Allteftersom allt fler organisationer ingår M&A-affärer kan personalproblem inte underskattas. Smarta affärsmänniskor förstår att nyckeln till att erhålla det utlovade affärsvärdet och hållbara konkurrensfördelar är att överväga dessa problem proaktivt och avsiktligt i samverkan med en dedikerad personalrådgivare.