Förvandla din personalstyrka genom kompetensbaserad talangpraxis
Utmaningar
- Vi kämpar för att identifiera nuvarande personalstyrka och kompetensluckor för att aktualisera kompetensbaserad anställning.
- Vi arbetar för att omstrukturera jobb kring automatisering.
- Investeringar i lärande och utveckling som är förenliga med kompetensbaserad talanghantering är svåra att prioritera.
- Vi vill erbjuda flexibla karriärer hela organisationen igenom.
-
Strategisk personalplaneringTillämpa interna och externa forskningsdata om tillgången och efterfrågan på färdigheter för att få förbättrade insikter och omdefinierade kompetenspooler.
-
ReskillingPåskynda omskolning med riktade och personliga kompetensbaserade inlärningsvägar och förbättrad bedömningsförmåga, vilket eliminerar mödosam analys av nuvarande tillstånd.
-
Bedömning av färdigheterMät färdigheter och förmågor objektivt i samband med talangförvärv, utveckling, succession eller en bredare personalstrategi utifrån ditt kompetensramverk.
-
Betala för färdigheterInvestera i framtida färdigheter och nyskapa löneprogram där beslut om löner fattas med hjälp av AI utifrån efterfrågan och tillgången på färdigheter samt hur pass kritiska färdigheter det är fråga om.
-
PrestationshanteringSmidiga miljöer kräver snabb prestationsfeedback och -bedömning från flera olika källor för att möjliggöra riktade insatser för kompetensfördjupning och -utveckling.
-
Karriärutveckling/ Kartläggning av karriärvägGer anställda möjligheten att rå över sin karriär genom kartläggning av kompetens och närbesläktade färdigheter, vilket belyser åtgärdsbara karriärvägar.
#2 HR-prioriteringen för 2022 är att utforma talangprocesser kring kompetens.
Är din organisation redo för kompetensbaserad talanghantering?
Kontinuum av kompetensbaserad talangpraxis
Att betrakta arbetsstyrkan genom en kompetenslins leder till ökad flexibilitet
När vi jämför företag längre fram på resan ser vi vissa skillnader i tankesätt och kultur
- det finns mer lättrörlighet i organisationerna
- det finns exempel på medarbetare som omplacerats halvvägs genom sin karriär och inte frånträtt
- det finns ett brådskande behov av att sammanföra olika färdigheter för att lösa ett problem
Men de flesta organisationer är inte i stånd att fullt ut anamma en sådan modell eller tillämpa den på hela personalpopulationen.
Anledningen är att många arbetsgivares strukturer och processer är problematiska.
- Den traditionella arbetsgivaren har vanligtvis snäva jobbdefinitioner, och det arbete man ombeds utföra kommer sannolikt inte att gå utöver de uppgifter och ansvarsområden som anges i arbetsbeskrivningen. Medarbetaren i denna miljö ser sin karriär som en stege och förväntar sig att så småningom ta sig uppför hierarkin inom samma team.
- Utvecklingsföretag och ledande företag har främjat en mer flexibel miljö där man väger in färdigheter för att fastställa arbetsuppgifter, och när anställda tänker på sin karriär förstår de att både vertikal och horisontell rörlighet är av värde – och dessutom har de möjlighet att själva styra sin karriärresa.
- Framtidsfokuserade miljöer har antagit agila principer för hur de organiserar team och tillämpar ’flow to the work’-modellen utifrån sina specifika färdigheter.
Ovanstående underlättas ofta av en kompetensmarknadsplattform
En transformation från jobb till färdigheter kräver dock en förståelse för färdigheter.
Och för en del av de mest sofistikerade aktörerna är det ett sätt att värdera färdigheter utifrån deras tillgänglighet på marknaden, strategiska relevans och pris. Men det är svårt att åstadkomma denna förändring eftersom vi lever i en värld som definieras i termer av jobb och erfarenhet. Att göra sig fri från detta i en mogen organisation kan vara tufft – men belöningarna är betydande.
- 1 Kompetensprissättare
- 2 Bibliotek för färdigheter (Skills Library)