Rozwój relatywnej organizacji 

Program dla pracowników stał się istotnym elementem każdej dyskusji w sali posiedzeń. W jaki sposób nie mogło to być? Duże i małe organizacje jednocześnie poruszają się po przyszłości pracy — a także niezbędnych zmianach w zakresie pracy i kadr — reagując na wyczerpaną siłę roboczą i poruszając się po wysokiej inflacji, wąskich rynkach pracy i wolnych łańcuchach dostaw. Taka nawigacja wymaga nie tylko mapy kierunków, ale także zrozumienia priorytetów „miejsc docelowych”. 

Badanie Mercer Global Talent Trends 2022 — w którym zgromadzono przemyślenia 11 000 dyrektorów, liderów HR i pracowników w 16 krajach i 13 branżach — rzuca światło na to, co sprawia, że kadra zarządzająca wieczór pozostaje w ruchu (ostrzeżenie spoilera: ryzyko cybernetyczne i inflacja), gdzie dział HR stawia swoje zakłady (ostrzeżenie spoilera: umiejętności, umiejętności) i czego pracownicy na całym świecie naprawdę chcą od pracy (bez zaskoczenia: elastyczność).

Richard Smith-Bingham z Marsh McLennan spotkał się z Kate Bravery, autorką badania, i Ilyą Bonic, szefową działu strategii w Mercer, aby omówić zagrożenia i możliwości związane z talentami w 2022 roku.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, witamy. Wiele się zmieniło od czasu ostatniego wypełnienia ankiety Global Talent Trends w 2019 r., tuż przed pandemią. Cieszę się, że mogę porozmawiać z Wami o tych zmianach, trendach, które waszym zdaniem mają pozostać w firmie, oraz o tym, co firmy, które wyprzedzają swoich konkurentów, robią inaczej. Kate, jakie są główne komunikaty z tegorocznych danych?

BRAVERY: Wielkim nagłówkiem jest to, że ludzie i programy biznesowe nigdy nie były bardziej ze sobą powiązane. Pandemia sprawiła, że większość pracowników ponownie oceniła swoje życie, a firmy reagują, przy czym cztery na dziesięć ponownie oceniły, co jest najważniejsze dla ich pracowników, a dziewięć na dziesięć stwierdziło, że mają na celu dzielenie się ryzykiem i nagrodami ze wszystkimi interesariuszami.

Szybko rozwijające się firmy na nowo definiują sposób, w jaki wchodzą w interakcje ze swoimi pracownikami i przyczyniają się do rozwoju społeczeństwa. Nazywamy to „Powstaniem odpowiedniej organizacji”, a te powiązane organizacje mają pięć wspólnych cech: Stale resetują się i dostosowują do znaczenia, wypracowują nowe sposoby współpracy, ciężko pracują, aby zapewnić całkowite dobre samopoczucie, budują pod kątem zatrudnienia i wykorzystują zbiorową energię w coraz bardziej inteligentny sposób.

SMITH-BINGHAM: Kate, globalne problemy związane z ryzykiem są blisko mnie i mi bliskie, więc nie było zaskoczeniem, gdy kierownictwo uznało ryzyko cybernetyczne za poważny problem.

PRZESTROGA: Tak, ryzyko cybernetyczne jest poważnym problemem na całym świecie — 96% dyrektorów twierdzi, że bezpieczeństwo danych i praktyki są zagrożeniem dla ich organizacji. Nie ma zaskoczenia. Ale tutaj jest to interesujące. Kiedy zapytaliśmy kadrę kierowniczą o to, „co Cię trzyma w nocy”, dodała, że najważniejszym problemem związanym z pracą zdalną był brak nastawienia na bezpieczeństwo danych w domu. W rzeczywistości ta odpowiedź właśnie określiła zewnętrzne hakowanie jako ryzyko cybernetyczne. Dyrektorzy ds. handlu detalicznego i technologii stawiają to na szczycie swojej listy, wyprzedzając elastyczność biznesową i przyspieszenie cyfrowe.

W danych pojawiają się również interesujące różnice regionalne. Dyrektorzy w Ameryce Północnej wymieniają ryzyko cybernetyczne i bezpieczeństwo danych jako główne siły społeczne i ekonomiczne wpływające na ich plany biznesowe, podczas gdy Europa twierdzi, że przyspieszenie cyfrowe; Azja stawia odporność biznesową w obliczu kolejnego lockdownu jako priorytet; Republika Południowej Afryki jest najbardziej zaniepokojona zakłóceniami w łańcuchu dostaw; a Ameryka Łacińska twierdzi, że przyjęcie nowych modeli pracy jest ich największym priorytetem. Podsumowując, widzimy podziały regionalne pod względem największego ryzyka, a respondenci we wszystkich regionach martwią się konwergencją wielu zagrożeń, takich jak technologia, zwiększone reguły ujawniania informacji i nowe modele pracy. 

SMITH-BINGHAM: Ilya, poza ryzykiem cybernetycznym, jakie inne duże obawy zwróciły na Ciebie uwagę?

BONIC: W tym roku firmy będą najbardziej borykać się z fundamentalną kwestią zatrzymywania i przyciągania talentów, których potrzebują, aby odnieść sukces. Od początku pandemii COVID rynki pracy zaostrzyły się szybciej niż ktokolwiek się spodziewał, popyt na nowe umiejętności (w szczególności umiejętności cyfrowe) wzrósł, a my zyskujemy nowe uznanie (i konkurencję) za wartość stanowisk pracy, stanowisk produkcyjnych i innych, które od dawna są przytłoczone koncentracją na strategii kadrowej dla pracowników wiedzy.

Pracownicy doświadczyli bardziej elastycznego świata pracy, a ich oczekiwania co do tego, czego chcą do pracy, uległy zmianie. Nigdy nie widzieliśmy wyższych „stawek rezygnacji”. I oczywiście obserwujemy inflację wynagrodzeń i płac w wyniku tego ciasnego rynku pracy i zgodnie z trendami inflacji w ogólnej gospodarce.

Jeśli to nie wystarczy, mamy również obawy o recesję — eksperci szacują 50% szans w Ameryce Północnej i do 60% prawdopodobieństwo w Europie. Interesujące jest, aby zwrócić uwagę na zmianę w tym, jak dyrektorzy mówią, że będą radzić sobie ze spowolnieniem gospodarczym, jeśli nastąpi ono w ciągu najbliższych 12 miesięcy w porównaniu z planowanym powrotem w 2019 roku. Gdy zapytaliśmy o to w 2019 r., zareagowali na zamrożenie kosztów operacyjnych i wydatków uznaniowych, a także skupili się na zwiększeniu partnerstwa strategicznego.

W tym roku kierownictwo twierdzi, że nie wycofa się z inwestycji w swoich pracowników. Wydatki na zdrowie i dobre samopoczucie oraz naukę i rozwój to ostatnie rzeczy, które kierownicy mówią, że będą się cofać. A na szczycie listy ciągłych inwestycji, nawet w przypadku trudnych czasów ekonomicznych, zostaną zwiększone inwestycje w sztuczną inteligencję, automatyzację i przekwalifikowanie. Pokazuje to wnioski wyciągnięte z pandemii. Po pierwsze, Twoi pracownicy są Twoją firmą, a po drugie, przyszłość pracy jest najważniejsza.

W sumie dane te pokazują ciągłą trakcję kapitalizmu wielu interesariuszy. Wschodzącym wyzwaniem będzie uzyskanie równowagi między tymi różnymi interesariuszami w celu osiągnięcia krótkoterminowego sukcesu i długoterminowego zrównoważonego rozwoju. Widzimy, jak pracodawcy reagują na dzisiejsze ostre wyzwania związane z talentami, zwiększając poziom wynagrodzenia, elastyczność, inwestując w naukę i rozwój, zwiększając świadczenia, koncentrując się na zdrowiu psychicznym i dobrym samopoczuciu — słuchając tego, czego oczekują pracownicy bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.

Chodzi o to, że wszystkie te interwencje zwiększają koszty. W jaki sposób pracodawcy realizują oczekiwania pracowników, jednocześnie dbając o ekonomię firmy? W tym miejscu firmy muszą sięgać po innowacje w zakresie pracy i zarządzania talentami. Tegoroczne globalne trendy w zakresie talentów są pełne danych, studiów przypadków i pomysłów, jak to zrobić.

SMITH-BINGHAM: W raporcie  mówisz o równym partnerstwie, dlaczego jest to tak ważne? Co dziś nie idzie dobrze?

BRAVERY: Najpierw powiedzmy, że wiele firm postępuje właściwie i mamy w raporcie świetne przykłady. Ale dane budzą obawy na wielu frontach. Praca hybrydowa to jeden z obszarów, w którym pracodawcy, dział HR i pracownicy wyrażają różne obawy, a następnie subpopulacje tych grup wymyślają jeszcze więcej niuansów w zakresie tego, jak postrzegają elastyczne formy pracy.

Mężczyźni są bardziej skłonni do postrzegania wartości, gdy wszyscy są w biurze. W porównaniu z pracownikami, dział HR częściej obawia się o produktywność i kulturę pracy zdalnej. W większości przypadków pracownicy są bardziej niechętni niż pracownicy działu kadr i kadra kierownicza do powrotu do biura w pełnym wymiarze godzin — jest to również bardziej prawdziwe w przypadku kobiet niż mężczyzn, ponieważ kobiety uznały, że są bardziej produktywne dzięki modelowi hybrydowemu. Zapytany, co ich przywróci – dominowała szansa na współpracę z kolegami i, w przypadku mężczyzn, na spotkanie z szefem.

Problemy dotyczące nierówności i sprawiedliwości wynikające z tych nowych modeli pracy pozostają głównymi obawami, ponieważ firmy borykają się z wewnętrznymi/zewnętrznymi akcjami i płacą według lokalizacji i/lub umiejętności. Dotyczy to pracowników pierwszej linii, pracowników kolorowych i starszych. Wiele populacji, które mają różne definicje sprawiedliwości, bierze pod uwagę kwestie równości. Wymaga to większej przejrzystości przez menedżerów w zakresie umowy o pracę i jej kompromisów. Jeśli chcesz być w pełni zdalny, to są najlepsze role.

Partnerstwo działa tylko wtedy, gdy masz jasność co do umowy. Należy wykonać więcej pracy, aby połączyć ludzi w produktywnie w ramach tych różnych modeli — zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że niektórzy pracownicy nigdy nie doświadczyli fizycznej współpracy w swoim życiu zawodowym lub w obecnej firmie. Przyszłość pracy będzie wymagała znacznie bardziej spersonalizowanego podejścia, a organizacje chcą uważać, aby ich plany powrotu do pracy nie wpłynęły nadmiernie na ich cele w przyszłości pracy.