Mierzenie umiejętności w dobie zwinnej pracy 

Wgląd w możliwości i zdolności pracowników pomaga liderom w określeniu wyzwań związanych z produktywnością i skutecznym przepływie talentów z odpowiednimi umiejętnościami (lub umiejętnościami krytycznymi do rozwoju) do właściwych możliwości. Jednak mniej niż połowa (47%) pracowników twierdzi, że ich menedżerowie rozumieją ich obecne umiejętności.^[1] Ponadto 48% firm nie bierze pod uwagę wiedzy na temat umiejętności w zakresie ścieżek kariery i mobilności talentów.^[2]

Ta umiejętność „czarnej dziury” istnieje częściowo z powodu różnych opinii dotyczących podejścia do pomiaru umiejętności. Z jednej strony, liderzy technologii HR są optymistyczni w kwestii siły sztucznej inteligencji (a konkretnie wnioskowania o umiejętnościach), aby dostarczać umiejętności na dużą skalę. Z drugiej strony specjaliści ds. oceny, którzy od dawna polegają na certyfikowanych obiektywnych testach w celu pomiaru umiejętności danej osoby, zgłaszają obawy dotyczące stosowności korzystania z wniosków dotyczących umiejętności opartych na sztucznej inteligencji w celu informowania o decyzjach dotyczących wynagrodzeń, przeniesieniach sukcesji lub przypisaniu projektów specjalnych – ponieważ spostrzeżenia są często wywnioskowane z wcześniejszych doświadczeń, wcześniejszych zadań lub innych źródeł danych i mogą nie zostać zweryfikowane. Ci profesjonaliści kwestionują celowość wchodzenia w wszystko i podejmowania decyzji dotyczących talentów na podstawie samych takich danych.

Chociaż oba argumenty mają wartość, ta zdrowa debata na temat najlepszego podejścia do budowania wiedzy na temat umiejętności przyczyniła się do braku spójności w pomiarze umiejętności, co doprowadziło do zamieszania związanego z łączeniem różnych rodzajów spostrzeżeń na temat talentów w celu poprawy procesu podejmowania decyzji.

Obecnie tylko 9% firm korzysta z technologii do wnioskowania o umiejętnościach.^[3] A większość anegdotycznie uważa, że ich podejście do rozumienia umiejętności jest poniżej normy. To sprawia, że trudno jest uzyskać jasny obraz umiejętności w różnych populacjach pracowników i typach stanowisk – a często jeszcze trudniej jest porównać dane między wewnętrznymi i zewnętrznymi pulami talentów. Cierpi na tym również Agility, a tylko 27% kadry kierowniczej zdecydowanie zgadza się, że ich modele siły roboczej są wystarczająco elastyczne, aby przenosić talenty z jednego obszaru działalności do drugiego.^[4] Wyzwanie staje się jeszcze bardziej naglące wraz z rosnącym zapotrzebowaniem na solidne dane i zaufane spostrzeżenia, gdy firmy zaczynają pracować w bardziej elastyczny sposób, który wymaga umiejętności budowania w przepływie pracy. Weźmy na przykład pod uwagę, w jaki sposób sztuczna inteligencja napędza potrzebę szybszego podnoszenia kwalifikacji ze względu na malejący okres przydatności umiejętności technicznych. Lub fakt, że pracownicy szukają większej wewnętrznej mobilności zawodowej w dążeniu do postępu.

Obecnie większość firm mierzy umiejętności na podstawie obecnej pracy (71%) lub identyfikacji menedżera (68%), a prawie połowa (49%) korzysta z samoopisu pracowników.^[5] Wyrównywanie do poziomu Workforce 2.0, gdzie ludzkie możliwości są odblokowane dzięki większemu zespołowi człowiek-maszyna, będzie zależało od wdrożenia najbardziej odpowiednich metod pomiaru umiejętności w najbardziej odpowiednim czasie. Przyjmując, że nie ma srebrnej kuli dla poprawy sprawności lub produktywności, możemy podejmować lepsze decyzje dotyczące ludzi i biznesu, gdy mamy odpowiednie informacje dostępne we właściwym czasie. 

W ramach szerszej strategii analizy talentów, każda metoda oceny umiejętności pozwala lepiej zrozumieć możliwości i potencjał pracowników, a także ich preferencje, motywacje i aspiracje zawodowe. Zebrane dane mogą informować o ruchach talentów, doświadczeniach i nauce potrzebnych do odblokowania większej zwinności – nie tylko dziś, ale także jutro. Ocena oparta na danych pozwala nam wskazać obszary do przeprojektowania pracy, w których nie ma wystarczających umiejętności. Może również informować o strategicznym planowaniu siły roboczej, pomagając liderom zidentyfikować potencjalne wąskie gardła i obszary, w których obecna strategia nie zapewni niezbędnych umiejętności do przewidywanych wymagań biznesowych.

Podejmowanie lepszych decyzji dotyczących talentów wymaga wieloaspektowej i elastycznej strategii pomiaru umiejętności, która będzie kierować i regulować dane dotyczące umiejętności w całym przedsiębiorstwie – z jasnymi wytycznymi dotyczącymi sposobu wykorzystywania i wdrażania tych danych:

Chociaż każda metoda gromadzenia danych dotyczących umiejętności ma swoje zalety, metody można również połączyć, aby stworzyć bardziej kompletny obraz umiejętności, który wzmocni podejmowanie decyzji dotyczących talentów i może lepiej informować o strategii biznesowej.

Strategia pomiaru umiejętności organizacji i zamierzony wynik określą, kiedy i w jaki sposób każda metoda jest stosowana. W oparciu o nasze doświadczenie we wdrażaniu organizacji opartych na umiejętnościach przedstawiliśmy poniżej przegląd tego, jak najlepiej wykorzystać każde podejście:

Umiejętności wywnioskowane można zidentyfikować za pomocą oprogramowania opartego na sztucznej inteligencji, które „znaczy” umiejętności danej osoby poprzez skrobanie i interpretację istniejących danych. Często istnieją dwie warstwy tej metody:

Początkowo zeskrobane dane z:

• Historia zadań
• CV lub profil stanowiska (np. LinkedIn)
• Profile osobiste    

A dodatkowo:

• Dane statyczne przechwytywane w oprogramowaniu do zarządzania kapitałem ludzkim lub innych systemach
• Dynamiczne dane HR z programów nauki, wydajności i uznania
• Nieustrukturyzowane dane z oprogramowania biznesowego i do współpracy, w tym platformy do zarządzania relacjami z klientami, oprogramowanie projektowe i wiadomości e-mail/czaty  

Niektóre wiodące modele próbują również wywnioskować poziom biegłości związany z umiejętnością, ale obecne możliwości są nadal w powijakach. Zamiast tego większość pracodawców stosuje ocenianą metodę umiejętności (opisaną w punkcie 2 poniżej) #w celu wskazania poziomu biegłości.

W tej metodzie pracownik i/lub jego kierownik (i ewentualnie współpracownicy) oceniają biegłość umiejętności pracownika. Ta ocena jest zazwyczaj oparta na tym, które umiejętności są kluczowe dla obecnej lub przyszłej roli. Oceniane dane dotyczące umiejętności zapewniają większą dyscyplinę niż wywnioskowane umiejętności w zakresie zrozumienia zestawu umiejętności pracownika i obecnego poziomu biegłości w porównaniu z oczekiwaniami dotyczącymi stanowiska. Niektórzy pracodawcy łączą wyniki biegłości wywnioskowane przez sztuczną inteligencję z umiejętnościami ocenianymi przez siebie i / lub menedżera, aby poprawić „dokładność kierunkową” (zamiast oczekiwać dokładnego dopasowania).

Zweryfikowane umiejętności pomagają organizacjom zrozumieć potencjał umiejętności i wydajność pracowników poprzez rygorystycznie opracowane, zweryfikowane środki. Zweryfikowane miary potencjału umiejętności są zwykle stosowane podczas oceny umiejętności behawioralnych, a nie technicznych. Zapewniają zrozumienie preferencji i tendencji behawioralnych danej osoby, a także tego, jak chętnie i szybko uczy się dana osoba. 

Zatwierdzone środki demonstracyjne umiejętności dają możliwość osobom fizycznym aktywnego wykazania zestawu umiejętności w symulowanym lub rzeczywistym środowisku pracy, takim jak egzamin w miejscu pracy (wirtualny lub osobisty). Zazwyczaj umiejętności techniczne są mierzone za pomocą tej metody.  

W obu ocenianych i wykazywanych metod umiejętności, biegłość jest określana poprzez porównanie wyników danej osoby z szerszym rynkiem (na poziomie branżowym lub rodzinnym w skali regionalnej lub globalnej). 

Skuteczny pomiar umiejętności jest kluczowym elementem łamigłówki talent insights. Dzięki wdrożonemu planowi strategicznemu możesz cieszyć się widokiem potencjału siły roboczej z lotu ptaka podczas pracy z osobami fizycznymi w celu stworzenia spersonalizowanych ścieżek uczenia się i kariery w oparciu o umiejętności krytyczne dla biznesu. Ustanawia to również solidną podstawę dla dodatkowej sztucznej inteligencji, aby pomóc w personalizacji, nudgingu i coachingu, a także większej jasności, aby wspierać słuszność i etykę Twoich decyzji. Realizacja jasnej strategii pomiaru umiejętności umożliwia lepsze dopasowanie pracy do umiejętności i motywacji poszczególnych osób, może napędzać zwinne modele przepływu do pracy i poprawi dokładność wszystkich decyzji dotyczących talentów, w tym strategiczne planowanie siły roboczej. 

Przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych talentów w zwinnym środowisku makro ma kluczowe znaczenie dla sukcesu, a przemyślana strategia pomiaru umiejętności jest niezbędna, aby wyprzedzić grę. Są to kluczowe kompetencje do opanowania przez dział HR i liderów. W końcu to twoi ludzie zapewniają Twojej firmie przewagę konkurencyjną.

[1] Badanie Mercer Global Talent Trends 2024.

[2] Dane z ankiety Mercer Talent Management 2024.

[3] Dane z ankiety Mercer dotyczącej umiejętności na rok 2024.

[4] Badanie Mercer Global Talent Trends 2024.

[5] Dane z ankiety Mercer dotyczącej umiejętności na rok 2024.