Świetne ponowne uruchomienie pracy: Refleksje na temat Davos 2023 

Artykuł opublikowany przez Forbes 9 lutego.

Zwykli czytelnicy tej kolumny będą wiedzieli, że po każdym Dorocznym Zgromadzeniu Światowego Forum Ekonomicznego w Davos regularnie piszę artykuł na temat moich przemyśleń. Podobnie jak od 2020 roku, głównym celem spotkania były globalne wyzwania związane ze zmianami klimatycznymi i przyszłością pracy. Podczas gdy klimat czasem przyćmił przyszłość pracy podczas wcześniejszych spotkań, dyskusje na temat pracy w tym roku dodały impetu. Dlaczego?

W świecie pracy zachodzą zmiany tektoniczne: Połowa (50%) dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych uważa, że ich obecny model talentów jest niewystarczający do zaspokojenia popytu na produkty lub usługi ich organizacji. A z tych krajów, które zmagają się z oczekiwaną recesją, 57% planuje zwiększyć wykorzystanie sztucznej inteligencji i automatyzacji. Według dyrektorów generalnych czynniki technologiczne są najważniejszymi czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na ich organizacje.

Dramatyczne postępy w robotyce umożliwiły liderom przyciąganie i utrzymywanie pracowników pierwszej linii w handlu detalicznym, hotelarstwie i gastronomii w celu zwiększenia wykorzystania automatyzacji do wysoce powtarzalnych, opartych na regułach pracy. Tymczasem interfejs ChatGPT dla modelu OpenAI GPT-3 Large Language Model – narzędzia opartego na sztucznej inteligencji, które generuje jasną, zwięzłą i dopracowaną profesję – ma zaalarmowanych artystów, dziennikarzy i innych twórców z potencjałem demokratyzacji kreatywności i znacznego obniżenia poziomu umiejętności.

Te zmiany i inne osoby zachęcają do radykalnej ponownej oceny tego, jak myślimy o pracy i pracy — co nazywamy „wielkim ponownym uruchamianiupracy”. Istotną częścią tego procesu jest określenie, jak humanitarnie zautomatyzować pracę. Oznacza to tworzenie nowego zestawu ograniczeń dotyczących automatyzacji — nie tylko automatyzacji, ale także wykorzystania automatyzacji tam, gdzie ma to sens i zapewnia najbardziej ludzką korzyść. Decyzje o tym, kiedy i jak korzystać z automatyzacji, muszą uwzględniać konsekwencje dla ludzi — nie tylko teraz, ale w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat.

Najważniejszym krokiem dla liderów w przejściu od automatyki technicznej do humanistycznej pracy jest poszerzenie ich myślenia o automatyzacji i pracy. Większość z nich nadal poszukuje optymalnych kombinacji talentów i technologii.

W jaki sposób mogą oni pokonać to wyzwanie? Zamiast zobaczyć binarną narrację między automatyzacją a pracą, liderzy muszą określić, gdzie automatyzacja może najlepiej zastąpić wysoce powtarzalną pracę opartą na regułach; zwiększyć ludzką kreatywność, krytyczne myślenie i empatię; oraz stworzyć zapotrzebowanie na nową ludzką pracę.

Proces ten będzie wymagał od liderów odtworzenia stanowiska w jego podstawowe elementy. Na przykład będą musieli określić, gdzie automatyzacja może odciążyć pracowników przed żmudnymi, czasochłonnymi zadaniami lub zwiększyć ich wydajność poprzez pobieranie informacji lub nakłanianie ich do nowych spostrzeżeń, których wcześniej mogli nie brać pod uwagę. W przypadku najbardziej optymalnych kombinacji automatyzacja może uwolnić osoby do bardziej wzbogacających dążeń, a nawet otworzyć nowe ścieżki do zwiększenia kreatywności i – być może najbardziej krytycznego – rozwoju nowych umiejętności.

„Wojna o talenty” (pogorszona tylko przez Wielką Rezygnację) szybko staje się „wojną o umiejętności”. Po dwóch latach zacieśnionych rynków pracy płace i koszty świadczeń rosną. Jednak tylko 14% dyrektorów biznesowych zdecydowanie zgadza się, że ich organizacja wykorzystuje w pełni potencjał swoich pracowników. Liderzy prowadzą teraz krytyczne rozmowy na temat sposobu wykonywania pracy w swojej organizacji: Badają oni, w jaki sposób transformacja cyfrowa może pomóc wypełnić luki w swoich pracownikach i zidentyfikować niezbędne ludzkie umiejętności, których potrzebują.

Prowadzenie tych rozmów i zadawanie tych pytań ma kluczowe znaczenie, ponieważ pozwalają liderom określić, jak zaradzić lukom w kadrze (automatyzując pracowników lub za pomocą innych metod, takich jak M&A lub outsourcing) oraz uzyskać jasność co do przyszłych umiejętności zawodowych i ścieżek przekwalifikowania istniejących talentów. W miarę rozwoju automatyzacji kluczowe znaczenie ma zapewnienie, że pracownicy wykonują znaczące i zrównoważone prace. Znalezienie możliwości automatyzacji zadań i uwolnienie czasu na działania zwiększające wartość stanie się priorytetem.

Rekonstrukcja nowych, bardziej kluczowych zadań stanie się również niezbędna dla sprawnego przedsiębiorstwa nowej generacji. Wiele wiodących organizacji podjęło się dekonstrukcji pracy i wieczystej rewolucji w pracy, aby zwiększyć swoją elastyczność i odporność, czyniąc umiejętności walutą pracy. Podkreśla to potrzebę „rewolucji w zakresie umiejętności”, jak opisano w  Dobrych Ramach Pracy , których piątym głównym celem jest „poprawa zatrudnienia i kultury uczenia się”. Aby zachować konkurencyjność i przygotować swoich pracowników na przyszłość, organizacje muszą zapewnić swoim pracownikom dostęp do podnoszenia kwalifikacji i przekwalifikowania, promując kulturę ciągłego uczenia się i przyjmując bardziej rozległy pogląd na pracę, pracę i umiejętności.

Good Work Alliance, wspierany przez Światowe Forum Ekonomiczne we współpracy z Mercer, zapewnia ramy celów, wskaźników i ustalania celów, które pozwalają organizacjom przyciągać i zatrzymywać potrzebne talenty — i urzeczywistniać dobrą pracę.

Chociaż rozwój automatyzacji jest bezdyskusyjny, liderzy nadal polegają na wysoko wykwalifikowanych, wysokowydajnych ludziach, którzy coraz trudniej przybyć, aby napędzać swoje organizacje. Większość dyrektorów generalnych (80%) postrzega niedobór talentów jako pilne wyzwanie biznesowe. A prawie sześć na 10 (63%) dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych oczekuje wzrostu popytu na usługi swojej organizacji, ale tylko 35% uważa, że ich model jest wystarczająco sprawny, aby skalować potrzeby w zakresie talentów w górę i w dół.

W jaki sposób pracodawcy mogą pokonać ostre niedobory talentów? Dokonując właściwych inwestycji, aby wspierać swoich pracowników.

Po wielu kryzysach, w tym pandemii i historycznej inflacji, pracownicy koncentrują się na ochronie bezpieczeństwa finansowego i dobrego samopoczucia. W Stanach Zjednoczonych tylko 42% pracowników twierdzi, że ich wynagrodzenie nadąża za rosnącymi kosztami utrzymania. Ponad połowa (56%) jest zestresowana swoimi finansami. A prawie połowa (49%) twierdzi, że obawy finansowe poważnie lub znacząco wpłynęły na ich zdrowie psychiczne.

Nic dziwnego, że pracownicy cenią teraz miejsce pracy, w którym mają bardziej zrównoważone obciążenia pracą i więcej zasobów, aby wspierać swoje zdrowie finansowe, fizyczne i psychiczne. Jest to decydujący moment oznaczający nową „umowę o stylu życia” między pracodawcami a pracownikami.

Pracodawcy zwracają uwagę — i podejmują działania w celu zapewnienia dobrego samopoczucia pracowników w pracy, a także ich krótkoterminowego zdrowia finansowego, długoterminowego bezpieczeństwa finansowego i gotowości do przejścia na emeryturę:

Uzgadniając, w jaki sposób podchodzą do transformacji cyfrowej, wdrażają sztuczną inteligencję i określają optymalne połączenia talentów i technologii, organizacje nie mogą tracić z oczu ludzkiego elementu w równaniu. Organizacje mogą zapewniać sprawiedliwe i rozległe nagrody, aby wyróżnić się jako atrakcyjni pracodawcy i budować bardziej odporny personel. Mogą przyjąć holistyczne podejście, które odżywi zdrowie fizyczne i psychiczne swoich ludzi, ochroni ich dobre samopoczucie finansowe i przygotuje ich na przyszłość pracy. Będzie to wiązać się z innowacjami w dziedzinie zdrowia cyfrowego, aby promować równość zdrowotną poprzez poprawę dostępu do przystępnej cenowo jakości opieki zdrowotnej. Zapewnienie ludziom zasobów potrzebnych do przejścia na emeryturę zarówno z perspektywy finansowej, jak i realizacji zamówień. I myślenie poza tym, jak wyglądają obecnie miejsca pracy, przekształcanie istniejących modeli pracy, aby stać się bardziej elastycznym i adaptacyjnym, aby rozwijać przyszłościową siłę roboczą i bardziej elastyczną organizację.