Jak wygląda przyszłość pracy kobiet? 

Nie tak jasne, jak byśmy chcieli! Opóźnienia w elastycznych formach pracy, nierówności w zakresie obowiązków domowych i opiekuńczych oraz trwałe (i często bezpodstawne) różnice w poziomie zaufania utrudniają kobietom rozwój w pracy. Przeanalizowaliśmy trzy populacje kobiet, aby zobaczyć, jak może wyglądać ich udział w przyszłości pracy i rozważyć, co musimy zrobić, aby w pełni odblokować ich udział i pomóc im w realizacji ich potencjału. Nagłówek podkreśla, że bez wspólnego wysiłku na rzecz zmiany trajektorii nie będziemy wykorzystywać równości w przyszłości pracy dla kobiet. Zaniedbamy przywracanie utraconych pracowników na wydajne stanowiska, będziemy mieć trudności z zapewnieniem, że decydenci nie będą siedzieć w biurach zdominowanych przez mężczyzn i nie będziemy przedłużać ich życia zawodowego w zrównoważony sposób – co ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia ich przyszłości finansowej oraz eliminacji luk w płacach i emeryturach. W obliczu niedoborów talentów oraz rosnącego znaczenia empatii i kreatywności (umiejętności, które wnoszą do nas kobiety), ogromne korzyści, jakie sprawiedliwe miejsce pracy przynosi wszystkim, są wyraźnym wezwaniem do zmiany.

Niedawno miałem przyjemność porozmawiać z dr Sianem Beilockem, wiodącym konsultantem w dziedzinie nauki o mózgu leżącym u podstaw ludzkich wyników, który powiedział: „Kobiety zwykle myślą, że jeśli uzyskają średni wynik w klasie, nie będą mogły przejść do następnej klasy; podczas gdy mężczyzna będzie myślał, że może. Tracimy na kobietach, które potencjalnie podniosłyby rękę, aby przejść do następnej roli lub zostały wzięte pod uwagę”. To uprzedzenie w samoocenie pokazuje również w badaniach Mercer, przy czym kobiety rzadziej uważają, że umiejętności, które mają dzisiaj, mogą być istotne dla pracy, której nigdy nie wykonały. Jest to krytyczny problem, ponieważ korzystamy z bardziej zdalnej pracy (aby inni mieli mniej poglądu na temat możliwości) i zmierzamy w kierunku organizacji opartych na umiejętnościach.

Sian sugeruje, że „obecnie musimy pomyśleć o systemie, który nie wymaga od kogoś podnoszenia ręki, aby przeszedł do danej roli. Ale system menedżerów i rekruterów, którzy faktycznie wychodzą i szukają tych ludzi. Więc rozumiejąc tę lukę w pewności siebie, byłbym skłonny argumentować, że nie jest ona oparta na lukach w zdolnościach, prawda? W takim razie to organizacja – do systemu – należy decyzja, aby zacząć zmieniać sposób, w jaki znajdują ludzi. W przeciwnym razie po prostu brakuje im kapitału ludzkiego”. Technologia jest bez wątpienia częścią rozwiązania: Platformy analizy talentów, takie jak Gloat i Eightfold, oferują szerszy i bardziej sprawiedliwy pogląd na umiejętności ludzi. Jednak uprzedzenia ulegają powolnym zmianom, a jeszcze wolniej ich eliminować, a jeśli nie zostaną sprawdzone, można je wzmocnić za pomocą technologii.

Zmiana jest już dawno zaległa. Interwencje muszą wyglądać inaczej w środowisku po pandemii i uważam, że można poczynić postępy, jeśli będziemy działać teraz.

Płaca, obciążenie pracą i perspektywy kariery ważą dziś dużo dla kobiet. Weź pod uwagę poniższe dane z badań Mercer 2022-2023 Global Talent Trends i 2023 Inside Employees’ Minds:

Wiemy, że kobiety są obciążone opieką nad dziećmi, opieką nad osobami starszymi i wsparciem domowym, co często jest powodem, dla którego kobiety wolą opiekę zdalną/hybrydową bardziej niż mężczyźni (52% vs. 45%). Istnieją realne obawy co do tego, jak to się będzie działo pod względem wynagrodzenia i awansu (co zbyt często wynika z prezenteizmu i pielęgnowanych sieci społecznościowych „po godzinach pracy”), a także długoterminowego wpływu na bezpieczeństwo finansowe.

W Ameryce Północnej i Europie kobiety zajmowały 29% stanowisk dyrektorskich w 2022 r. i pomogły swoim firmom osiągnąć lepsze wyniki o znaczną marżę. Co więcej, kobiety zajmują obecnie 32% najwyższych stanowisk kierowniczych — co jest najwyższą wartością w historii. Oczywiście liczby te są daleko od osiągnięcia równości płci. Aby zapewnić równość w zrównoważonym rozwoju, kobiety muszą wejść na stanowiska przywódcze i nabrać istotnej odpowiedzialności handlowej na wcześniejszym etapie kariery, a także być narażone na różne firmy i rynki. Firmy muszą przemyśleć na nowo, co jest potrzebne dla dużych stanowisk kierowniczych P&L, biurowych i funkcjonalnych, i sprawić, aby były kompatybilne z ludźmi, którzy cenią integrację pracy/życia i wolą być bliżej domu.    

Jednym z przykładów, w którym więcej kobiet może dodać wartość, jest wspieranie różnorodności, równości i integracji (DEI). Wiemy, że nadal jest to kluczowy czynnik sukcesu firm w tym roku (w pierwszej trójce, według liderów HR). Mężczyźni z kadry kierowniczej częściej twierdzą, że ich firma poczyniła powolne postępy w zakresie DEI, ale dostrzegają mniej potrzeby posiadania wyznaczonego lidera DEI. Kobiety bardziej koncentrują się na budowaniu organizacji zrzeszonych w sieci i ustalaniu priorytetów w zakresie empatycznego przywództwa – dwóch kluczowych obszarach nie tylko dla DEI, ale także na przestrzeganiu standardów dobrej pracy i resetowaniu przyszłych planów pracy.

Nowe badania przeprowadzone przez Olivera  Wymana pokazują, że kobiety z pokolenia Z (urodzone w latach 1997–2012) odchodzą od pracy w tempie wyższym niż ich odpowiedniki. Są również bardziej skłonni do występowania „zgiełków bocznych” i przeżywają trudne czasy, są przekonani, że istnieje lepszy sposób. Dla pokolenia Z mantra „ciężka praca, ciężka zabawa” spada na głuche uszy. Nie są gotowi poświęcić się dziś na korzyści jutro – preferują frazę YOLO (żyjesz tylko raz). Liderzy, którzy chcą przygotować swoją działalność na przyszłość, będą mądrzy, aby wykorzystać to, co Gen Z wnosi do stołu, i znowu widzimy dostosowanie do podejścia kobiet do przywództwa i wartości Gen Z. Z badań wynika, że gen. Z ceni sobie kapitał własny i przejrzystość oraz oczekuje od swojej firmy mierzenia sukcesu wykraczającego poza tylko zwrot z inwestycji dla akcjonariuszy. Aspirują również do szybszego niż jakiekolwiek pokolenie awansu na stanowiska, tworzenie organizacji zrzeszonych w sieci z demokratycznymi możliwościami budowania umiejętności będzie ważne, aby utrzymać koncentrację i zaangażowanie pokolenia Z.

Kobiety daleko jest do jednorodnej grupy, ale istnieją konkretne działania, które organizacje i menedżerowie mogą teraz wdrożyć, aby pomóc im rozwijać się w przyszłości pracy.

Powyższe strategie są nie tylko dobre dla tych, którzy identyfikują się jako kobiety; są one korzystne dla wszystkich pracowników i mają kluczowe znaczenie dla budowania modelu zrównoważonego rozwoju ludzi dostosowanego do przyszłości pracy. Kiedy ludzie się rozwijają, społeczeństwa rozwijają się. Podczas gdy lata Covid przyspieszyły wiele aspektów przyszłości pracy, które są pozytywne dla kobiet (takich jak praca elastyczna/zdalna, empatia i przywództwo zorientowane na człowieka), ujawniły one również luki w sposobach, w jakie firmy dbają o zdrowie społeczne, psychiczne, finansowe i fizyczne swoich pracowników.  Problemy, które mają duże znaczenie dla naszych pracownic. 

Jeśli pozostawimy przyszłość pracy do rozwoju bez zwracania uwagi na wyjątkowe czynniki, które pomagają kobietom w rozwoju, nie będziemy w pełni realizować programu #EmbraceEquity. Aby zapewnić równe zaprezentowanie i uczestnictwo, kobiety z różnych pokoleń muszą odgrywać wiodącą rolę we współtworzeniu przyszłości pracy.