Zagrożenia i możliwości związane z talentami 

Program dla pracowników stał się istotnym elementem każdej dyskusji w sali posiedzeń. W jaki sposób nie mogło to być? Duże i małe organizacje jednocześnie poruszają się po przyszłości pracy — a także niezbędnych zmianach w zakresie pracy i kadr — reagując na wyczerpaną siłę roboczą i poruszając się po wysokiej inflacji, wąskich rynkach pracy i wolnych łańcuchach dostaw. Taka nawigacja wymaga nie tylko mapy kierunków, ale także zrozumienia priorytetów „miejsc docelowych”.

 Badanie Mercer Global Talent Trends  2022 — w którym zgromadzono przemyślenia 11 000 dyrektorów, liderów HR i pracowników w 16 krajach i 13 branżach — rzuca światło na to, co sprawia, że kadra zarządzająca wieczór pozostaje w ruchu (poiler alert: ryzyko cybernetyczne i inflacja), w którym dział HR stawia swoje zakłady (poiler alert: umiejętności, umiejętności, umiejętności) i czego pracownicy na całym świecie naprawdę chcą od pracy (bez zaskoczenia: elastyczność).

W Części II tej rozmowy Richard Smith-Bingham z Marsh McLennan kontynuuje rozmowę z Kate Bravery, autorką badania, i Ilyą Bonic, szefową strategii w Mercer, w celu omówienia zagrożeń i możliwości związanych z talentami w 2022 roku. Część 1 można przeczytać tutaj .

SMITH-BINGHAM : Ilya, w jaki sposób Mercer, której misją jest doradzanie klientom w sprawiedliwego partnerstwa, podchodząc do samego tematu?

BONIK: Zawsze interesujące jest, aby jednocześnie doświadczać tych samych wyzwań związanych z ludźmi, co nasi klienci. Podobnie jak wiele innych, mamy pewne zadania, które można wykonywać w dowolnym miejscu, a inne w biurze. Jesteśmy firmą zajmującą się ludźmi, która częściej niż nie rozwija się, gdy dochodzi do osobistej interakcji — zarówno ze współpracownikiem, jak i konsultantem klienta. Zbliżyliśmy się do powrotu do pracy w oparciu o podejście hybrydowe: Spróbujmy wracać do biura kilka dni w tygodniu i wracać do magii, która dzieje się, gdy wszyscy jesteśmy razem.

Jednocześnie zdajemy sobie sprawę z tego, jak elastyczność i praca zdalna zmieniły życie niektórych osób, a nasi kierownicy pracują indywidualnie z poszczególnymi osobami, aby znaleźć rozwiązania, które są najlepsze dla wszystkich. W końcu chodzi o równowagę i wybór.

W nadchodzącym roku naszym głównym celem będzie zmiana sposobu, w jaki postrzegamy nagrody, aby stworzyć bardziej zwinny świat. To, co mam na myśli, to: Jak nadal obniżamy wynagrodzenie z wynagrodzenia uzależnionego od wyników do wynagrodzenia uzależnionego od umiejętności? Ponieważ zasoby zawsze stanowią problem, musimy lepiej przenieść nasze talenty do pracy w oparciu o ich umiejętności i wykorzystać nowe modele pracy, takie jak konsorcjum talentów, aby w razie potrzeby elastycznie się rozwijać. Wszystko to opiera się na dobrym samopoczuciu: Wszystkie nasze decyzje muszą być widoczne z perspektywy dbania o zdrowie fizyczne, psychiczne, emocjonalne i finansowe naszych pracowników.

SMITH-BINGHAM : Kate, na całym świecie, strategiczny plan zatrudnienia (SWP) i budowanie organizacji opartych na umiejętnościach okazały się dość wysokie. Rozumiem dlaczego, ale jak ludzie robią to inaczej? 

BRAVERY : Widzimy duży wzrost w analityce talentów, SWP i na rynkach talentów. Elastyczne firmy z większym prawdopodobieństwem koncentrują się na systemach — na przykład Eightfold, Gloat lub wiodących platformach SWP, takich jak EQ8. Firmy zenergetyzowanymi pracownikami mają półtorakrotnie większe szanse na posiadanie analiz, na podstawie których przekwalifikowanie się pozytywnie wpływa na karierę zawodową.

Jednak nie wszystkie rynki są równe. Najskuteczniejsze są przejrzyste, ukierunkowane i zwinne. Po pomyślnym wdrożeniu zmieniają one sposób zatrudniania, rozwijania, przenoszenia, nagradzania talentów, znajdowania mentoringu itp. — demokratyzacji zarówno nauki, jak i możliwości. AI i automatyzacja sprawiają, że wiele z tego jest możliwe, ale to kultura i zasady niezbędne do utrzymania tych nowych metod pracy okazują się trudniejsze do złamania.

BONICA: Zgadzam się z Kate, ale trudno to zrobić. Na całym świecie, pomimo tych kieszeni najlepszych praktyk, nikt nie robi tego konsekwentnie na poziomie przedsiębiorstwa. Dla mnie tak się stanie dopiero wtedy, gdy naprawdę przemyślimy przepływ pracy, na przykład „nowy system operacyjny do pracy”, o którym pisze Ravin Jesuthasan w swojej nowej książce „Bez pracy”. Rzeczywiście może to być praktyczny plan na przyszłość pracy, ponieważ nowy system przekształca zadania w zadania/projekty, umiejętności/możliwości i kwalifikacje, pokazując, w jaki sposób umożliwiają one zwinne rewolucjonizowanie pracy, ponieważ elementy te są stale rekombinowane w płynną pracę i zwinne projekty organizacyjne.

BRAVERY : Tak i nie. Wierzę, że możesz tutaj poczynić duże postępy w zakresie kieszeni, o ile masz wspólną wizję tego, jak organizacja oparta na umiejętnościach może wyglądać dla Twojej firmy i skupić się na przypadkach użycia, które zapewnią najlepszy zwrot z wdrożenia podejścia opartego na umiejętnościach. Ale tak, ci, którzy wyprzedzają sprawność w naszym badaniu, dostrzegają większe korzyści z tych technologii.

SMITH-BINGHAM : Ilya, cyfrowe wyczerpanie i, cóż, ogólne wyczerpanie, w tym roku przechodzi przez głośne i jasne badanie. Czy uważasz, że jest to moment w czasie, czy kwestia do rozważenia, aby wpłynąć na strategię?

BONICA: Wszyscy w zarządzie martwią się wyczerpaniem i uczuciem wyczerpania. Wyczerpanie to główne zaniepokojenie związane z realizacją planu transformacji w tym roku. Oto jednak interesująca różnica: Firmy szybko rozwijające się, czyli firmy przewidujące dwucyfrowy wzrost w tym roku, kładą nacisk na inwestowanie w nowoczesne narzędzia edukacyjne i narzędzia zwiększające produktywność oparte na sztucznej inteligencji.

Może to brzmieć sprzecznie, ale w pewnym sensie cyfryzacja może pomóc w wyczerpaniu, z których część wynika z technologii. Jednak najważniejsze jest to, że nowe technologie automatyzacji i inne technologie muszą zostać wprowadzone w humanistyczny, oparty na współpracy sposób, co prawie wszyscy dyrektorzy twierdzą lub planują zrobić lepiej w tym roku. To, że możemy przyjąć nową technologię, nie oznacza, że powinniśmy.

BRAVERY : Tak prawdziwe. W raporcie znajdują się historie o zespołach HR, które w tym okresie przeżyły prawdziwą epifanię wokół spodów i wad technologii, które szybko przyjęły. Teraz zadają sobie pytanie — komu służy ta technologia? Jaki ma to wpływ na terminowe poznanie naszej działalności? Czas na obsługę? Czas zarządzać? Z konieczności staliśmy się liderami technologicznymi. Teraz musimy być liderami ludzkimi i mieć możliwość korzystania z technologii. Czasami wymaga to ponownego przemyślenia sposobu korzystania z technologii i restrukturyzacji scentralizowanych zespołów, takich jak dział HR.

Jednocześnie 42% firm w tym roku indywidualizuje comp i benefity, aby zaspokoić potrzeby różnych grup personalnych, a 36% przeprojektowuje swoje funkcje kadrowe. Niektórzy odchodzą od tradycyjnych centrów wiedzy i modeli partnerów biznesowych z przeszłości do tych, które są zgodne ze zmieniającymi się priorytetami, takimi jak biura zarządzania projektami lub centra kompetencji — na przykład zespoły zapewniające scentralizowaną ocenę umiejętności.

Jest to dość ekscytujące, ponieważ w toku pracy pracuje dział kadr/finansów i inne zespoły, zamiast udzielać porad z linii bocznej. Na przykład globalny łańcuch sklepów spożywczych ALDI wykorzystał persony do poinformowania swojego Modelu interakcji docelowej dla działu kadr – w celu uzyskania odpowiedniej równowagi między kontaktem z ludźmi a technologią. Jeden na trzech dyrektorów twierdzi, że pielęgnowanie klimatu zorientowanego na człowieka przywództwa i zaufania ma kluczowe znaczenie dla porządku obrad pracowników w 2022 roku. Zobaczymy, jak coraz więcej organizacji podejmuje tego rodzaju działania, gdy dział kadr zastanawia się, jak najlepiej umożliwia to talentom przychodzenie do ich firmy.

SMITH-BINGHAM : Jedną z rzeczy, w których Global Talent Trends zawsze się wyróżniała, jest pomoc firmom w patrzeniu z przodu. Biorąc pod uwagę, jak blisko wyników jesteś, jakie są Twoje prognozy dotyczące przyszłości pracy?

BRAVERY : Właściwie to pytanie zadaliśmy w tegorocznej ankiecie. Pracownicy uważają, że przyszłość pracy jest bardziej zrównoważona — była to najważniejsza reakcja — z osobami pracującymi w pielęgniarstwie, handlu detalicznym i nauczaniu, które z największym prawdopodobieństwem stawiają ją na szczycie, oraz z ludźmi, którzy mniej pracują w produkcji.

Osobiście opisałbym przyszłość pracy jako „wyzwania”, ale w najlepszy sposób; sposoby, w jakie wszyscy pragniemy, gdy mówimy o wykonywaniu pracy o wartości dodanej, znaczącej. Zobaczymy, jak bardziej celowe interakcje międzyludzkie i praca, w której ludzie się wyróżniają, takie jak kreatywność i podejmowanie decyzji wykonawczych, stają na pierwszy rzut oka, gdy wykorzystujemy sztuczną inteligencję i technologię. Będziemy szanować się nawzajem, gdy jesteśmy w trybie zadania, i bardziej oddać się naszemu czasowi, gdy jesteśmy w trybie kreatywnym.

BONICA: Nadszedł czas, aby włączyć kapitalizm interesariuszy w swoje strategiczne intencje. W twoich kulturach. W organizacjach spodziewających się dwucyfrowego wzrostu ludzie dobrze prosperują i stosują szereg strategii skoncentrowanych na słuchaniu, uczciwości i wspólnym budowaniu.

Wykorzystują spostrzeżenia, aby przywrócić ich trafność — znaczenie w oczach wszystkich interesariuszy. Poruszają się po nowym świecie pracy zdalnej, hybrydowej i gigabitowej, zastanawiając się, jak sprawiedliwie współpracować. Zapewniają one całkowite dobre samopoczucie, budują pod kątem zatrudnienia i wykorzystują zbiorową energię swoich ludzi. I robią postępy w tym wszystkim, ponieważ rozumieją, że określenie, jak wspólnie pracujemy, uczymy się i śmiejemy, jest podstawowym dążeniem człowieka.