การเพิ่มทุนมนุษย์ให้มากที่สุดในภูมิภาค SPAC และ IPO 

กระบวนการในการพาสาธารณชนของบริษัทมีความซับซ้อน ไม่ว่าคุณจะประกาศข้อเสนอสาธารณะเบื้องต้น (IPO) หรือควบรวมกิจการกับบริษัทจัดหากิจการเพื่อวัตถุประสงค์พิเศษ (SPAC) สําหรับหลาย ๆ องค์กร การเผยแพร่ต่อสาธารณะเป็นเพียงขั้นตอนแรก ๆ ในหลายๆ ขั้นตอนในการดําเนินการกลยุทธ์การขยายธุรกิจ บ่อยครั้งที่หนึ่งในขั้นตอนเพิ่มเติมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการควบรวมกิจการหรือการซื้อกิจการ

ในข้อเสนอเมื่อเร็ว ๆ นี้ของ Mercer: ศักยภาพที่ไม่รู้ของผู้คนในการสร้างมูลค่าการซื้อขาย, ผู้นําทางธุรกิจกว่า 750 คนและผู้เชี่ยวชาญด้านข้อตกลงเน้นความสําคัญของการทําให้องค์ประกอบของผู้คนถูกต้อง ในการเผยแพร่ต่อสาธารณะ แผนหุ้นเป็นการมุ่งเน้นที่เกี่ยวข้องกับบุคคลเพียงอย่างเดียว ในขณะที่เป็นองค์ประกอบสําคัญ แผนหุ้นไม่ใช่ปัญหาเดียวของแรงงานที่ต้องพิจารณา กุญแจสําคัญในการสร้างคุณค่าในระยะยาวที่ต้องการนั้นอยู่ที่การจัดการกับชุดข้อพิจารณาด้านบุคลากรในวงกว้าง

นี่เป็นคําถามพื้นฐาน แต่เป็นคําถามที่ผู้นําธุรกิจจํานวนมากไม่ได้พิจารณาอย่างเต็มที่ เมื่อองค์กรมุ่งมั่นที่จะเผยแพร่สู่สาธารณะ ก็มีแรงกดดันอย่างมากต่อเวลาที่จะดําเนินการควบรวมกิจการ IPO หรือ SPAC ให้เสร็จสมบูรณ์ ด้วยเหตุนี้ ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับบุคคลที่สําคัญจึงมักถูกมองข้าม ความล้มเหลวในการระบุและแก้ไขปัญหาแรงงานไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์เบื้องต้นจากภาคเอกชนถึงสาธารณะเท่านั้น แต่ยังเป็นอันตรายต่อการสร้างคุณค่าที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรมในอนาคตอีกด้วย ประสบการณ์ของเราเน้นย้ําถึงความสําคัญของการพิจารณาเชิงรุกในเรื่องเหล่านี้:

เรามาเริ่มกันที่สิ่งที่เห็นได้ชัด บริษัทมหาชนต้องการแผนความเสมอภาคที่มีประสิทธิภาพและสิ่งจูงใจในระยะยาวเพื่อสร้างแรงจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถที่สําคัญ การเพิ่มประสิทธิภาพโปรแกรมเหล่านี้เริ่มต้นด้วยการทําความเข้าใจว่าการ เปลี่ยนจากส่วนตัวเป็นสาธารณะจะส่งผลกระทบต่อค่าตอบแทนโดยรวมอย่างไร การพิจารณาอย่างรอบคอบและการสร้างคุณค่าในตราสารทุนและแพ็คเกจสิ่งจูงใจที่ออกแบบมาเพื่อให้รางวัลและรักษาไว้ซึ่งบุคคลเหล่านี้ จะเป็นรากฐานในการสร้างคุณค่า

ผู้นําธุรกิจมักจะสงสัยว่าเพราะเหตุใดการตรวจสอบวิเคราะห์สถานะจึงมีความจําเป็นเมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ ในกรณีของ IPO การมีความเชื่อมั่นในสองปัจจัยเป็นสิ่งสําคัญ ประการแรกคือแพลตฟอร์มทุนมนุษย์ (โปรแกรมและการส่งมอบ) ของคุณสามารถแข่งขันได้ในฟอรั่มของบริษัทมหาชนหรือไม่ ประเด็นที่สองเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการและการซื้อกิจการแบบ "ติดตามผลอย่างรวดเร็ว" หลัง IPO ข้อตกลงเหล่านี้จะดิ้นรนในการสร้างมูลค่าหากแพลตฟอร์มมีข้อบกพร่อง

ในการควบรวมกิจการในภูมิภาค SPAC สิ่งสําคัญคือการวิเคราะห์โปรแกรมทุนมนุษย์ทั้งหมดจากมุมมองทางการเงิน เช่น การจัดทําประมาณการต้นทุนเพื่อตรวจสอบหรือระบุความแตกต่างในการคํานวณที่เป้าหมายให้ไว้ นอกจากนี้ ผู้ก่อตั้ง SPAC จําเป็นต้องเปิดเผยและทําความเข้าใจเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายเงินสดส่วนเพิ่มหรือ P&L ที่อาจเกิดขึ้น และเมื่อเป้าหมายของการควบรวมกิจการในภูมิภาค SPAC ครั้งแรกคือการสร้างแพลตฟอร์มสําหรับการซื้อกิจการเพิ่มเติม การดําเนินการสอบทานธุรกิจด้านทุนมนุษย์ในวงกว้างก็เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเช่นกัน  

บริษัทมหาชนที่ประสบความสําเร็จยังต้องการบุคลากรที่เหมาะสมในบทบาทหน้าที่ที่เหมาะสมในราคาที่เหมาะสม โครงสร้างยังจําเป็นต้องสอดคล้องกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกจํานวนมาก การออกแบบองค์กรที่เหมาะสมจะช่วยให้แน่ใจว่าพนักงานของคุณจะยังคงมุ่งเน้นไปที่การดําเนินการที่ขับเคลื่อนการเติบโตทั้งในระยะสั้นและระยะยาวโดยตรงที่สุด ความลับอยู่ที่การระบุการดําเนินการที่สําคัญเหล่านั้นและจาก "เส้นและกล่อง" ในแผนผังองค์กรไปสู่การเลือก การพัฒนา และการปรับรางวัลให้สอดคล้องกัน

ความสามารถในการระบุและปรับผู้นําที่เหมาะสมให้สอดคล้องกันอาจเป็นปัจจัยสําคัญที่ทําให้ประสบความสําเร็จมากที่สุดเมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ ในขณะที่ดูเหมือนสามัญสํานึก แต่บ่อยครั้งที่การขาดการประเมินและการวางแผนหมายความว่าไม่ใช่การปฏิบัติทั่วไป ลักษณะความเป็นผู้นําที่สร้างความสําเร็จที่บริษัทเอกชนไม่ได้แปลเป็นบริษัทมหาชนเสมอไป ตัวอย่างเช่น สิ่งที่ผู้นําพูดกับภายนอกอาจส่งผลกระทบที่มีความหมายและอาจเกิดขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจต่อค่านิยมของบริษัทมหาชน การวางแนวทางความเป็นผู้นําที่บริษัทมหาชนเป็นเรื่องยาก เนื่องจากทีมจําเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์การแข่งขันสองกลยุทธ์ นั่นคือ การปลูกเมล็ดพันธุ์เพื่อการเติบโตในระยะยาวและการจัดการความสามารถในการทํากําไรระยะสั้น การใช้กระบวนการที่ได้รับการพิสูจน์เพื่อประเมินผู้นําที่มีศักยภาพ ทั้งรายบุคคลและในฐานะทีม จะช่วยกําหนดรากฐานที่แข็งแกร่งเมื่อองค์กรก้าวไปข้างหน้า

ประเด็นสุดท้ายแต่ไม่ได้หมายถึงประเด็นที่สําคัญน้อยที่สุดที่จะต้องจัดการเมื่อเผยแพร่ต่อสาธารณะคือวัฒนธรรม ผู้นําธุรกิจจํานวนมากไม่สนใจวัฒนธรรมอย่างนุ่มนวลและแนวคิด ที่ Mercer เรามองวัฒนธรรมในแง่ที่เป็นรูปธรรม: การรวบรวมการกระทํา โปรแกรม และรางวัลที่เป็นตัวกําหนดบรรทัดฐานสําหรับวิธีการดําเนินธุรกิจ หากบรรทัดฐานเหล่านั้นไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจโดยรวม กิจการร่วมค้าก็จะประสบปัญหา เมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ อาจจําเป็นต้องปรับวัฒนธรรมให้สอดคล้องกับข้อกําหนดและความคาดหวังบางอย่างเกี่ยวกับวิธีการดําเนินงานของบริษัทมหาชน ตัวอย่างเช่น บริษัทมหาชนกําหนดให้ต้องรายงานและเปิดเผยว่าบริษัทเอกชนไม่ได้รายงาน การไม่ปรับพฤติกรรมทางวัฒนธรรมให้สอดคล้องกันจะนําไปสู่ปัญหาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การใช้แนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อระบุองค์ประกอบทางวัฒนธรรมที่สําคัญสองสามอย่างที่จําเป็นต้องเปลี่ยนแปลงสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดพฤติกรรมที่จําเป็นสําหรับความสําเร็จในอนาคต