Maksymalizacja kapitału ludzkiego w SPAC i IPO 

Proces upublicznienia spółki jest skomplikowany, niezależnie od tego, czy ogłaszasz pierwszą ofertę publiczną (IPO), czy fuzję ze spółką specjalnego przeznaczenia (SPAC). Dla wielu organizacji wejście na giełdę to tylko pierwszy z wielu kroków w realizacji strategii ekspansji biznesowej. Często jednym z tych dodatkowych kroków jest fuzja lub przejęcie.

W niedawno opublikowanym dokumencie Mercer Realizacja transakcji: Niezrealizowany potencjał ludzi w tworzeniu wartości transakcji, ponad 750 liderów biznesowych i specjalistów ds. transakcji podkreśliło znaczenie właściwego podejścia do aspektów ludzkich. W przypadku upublicznienia plany kapitałowe tradycyjnie skupiają się wyłącznie na ludziach. Chociaż plany kapitałowe są niezbędnym elementem, nie są jedynymi kwestiami dotyczącymi pracowników, które należy wziąć pod uwagę. Kluczem do stworzenia pożądanej długoterminowej wartości jest uwzględnienie zestawu szerszych kwestii dotyczących ludzi.

Choć jest to podstawowe pytanie, nie jest ono w pełni uwzględniane przez wielu liderów biznesowych. Gdy organizacja zobowiąże się do upublicznienia, istnieje ogromna presja czasu, aby zakończyć fuzję IPO lub SPAC. W rezultacie kluczowe obszary związane z ludźmi są często pomijane. Niezidentyfikowanie i nierozwiązanie problemów związanych z siłą roboczą nie tylko wpływa na początkowy wynik upublicznienia, ale także zagraża przyszłemu pozyskiwaniu wartości związanej z transakcjami. Nasze doświadczenie podkreśla znaczenie proaktywnego rozważenia następujących obszarów:

Zacznijmy od tego, co oczywiste. Spółki notowane na giełdzie potrzebują skutecznych planów kapitałowych i długoterminowych zachęt, aby motywować i zatrzymywać kluczowe talenty. Optymalizacja tych programów zaczyna się od zrozumienia, w jaki  sposób przejście z własności prywatnej na publiczną wpłynie na całkowite wynagrodzenie. Przemyślane rozważenie i stworzenie pakietu kapitałowego i motywacyjnego mającego na celu nagradzanie i utrzymanie tych osób stanowi podstawę do tworzenia wartości.

Liderzy biznesowi często zastanawiają się, dlaczego konieczne jest zachowanie należytej staranności przy upublicznianiu. W przypadku IPO niezwykle ważne jest zaufanie do dwóch czynników. Po pierwsze: czy Twoja platforma kapitału ludzkiego (programy i świadczenie) jest konkurencyjna na rynku firm giełdowych. Drugi dotyczy możliwości „szybkich i kolejnych” (follow-on) fuzji i przejęć po IPO. Jeśli platforma będzie wadliwa, tworzenie wartości w ramach tych umów będzie trudne.

W fuzji SPAC ważne jest, aby przeanalizować wszystkie programy kapitału ludzkiego z perspektywy finansowej — na przykład opracowanie kosztorysów w celu potwierdzenia lub zidentyfikowania różnic w obliczeniach dostarczonych przez spółkę docelową. Ponadto założyciele SPAC muszą odkryć i zrozumieć wszelkie potencjalne dodatkowe opłaty gotówkowe lub P&L. Gdy celem początkowej fuzji SPAC jest stworzenie platformy dla dodatkowych przejęć typu „bolt-on”, podjęcie szerszej analizy kapitału ludzkiego jest również dobrą praktyką.  

Odnosząca sukcesy spółka publiczna potrzebuje również odpowiednich ludzi na właściwych stanowiskach w ramach odpowiednich kosztów. Struktura musi również być zgodna z oczekiwaniami wielu interesariuszy zewnętrznych. Właściwy projekt organizacyjny gwarantuje, że Twoi pracownicy będą koncentrować się na tych działaniach, które bezpośrednio napędzają krótko- i długoterminowy wzrost. Sekret tkwi w zidentyfikowaniu tych kluczowych działań i szybkim przejściu od schematu organizacyjnego do rzeczywistej selekcji, rozwoju i wyrównania nagród.

Zdolność do zidentyfikowania, a następnie dostosowania odpowiednich liderów jest prawdopodobnie największym czynnikiem wpływającym na sukces podczas upublicznienia. Chociaż wydaje się to logiczne, zbyt często brak oceny i planowania sprawiają, że ​​nie jest to powszechna praktyka. Cechy przywódcze, które zapewniają sukces w firmie prywatnej, nie zawsze przekładają się na spółkę publiczną. Na przykład to, co lider mówi na zewnątrz, może mieć znaczący — i potencjalnie niezamierzony — wpływ na wartość spółki giełdowej. Dostosowanie przywództwa w spółce giełdowej jest trudne, ponieważ zespół musi zrównoważyć dwie konkurujące ze sobą strategie: przygotowanie podstaw dla długoterminowego wzrostu i zarządzanie krótkoterminową rentownością. Zastosowanie sprawdzonego procesu oceny potencjalnych liderów — zarówno indywidualnie, jak i zespołowo — pomoże stworzyć solidne podstawy, gdy organizacja będzie się rozwijać.

Ostatnim, ale bynajmniej nie najmniej ważnym obszarem, którym należy się zająć podczas upublicznienia, jest kultura. Wielu liderów biznesowych uznaje kulturę za niepewną i koncepcyjną. W Mercer postrzegamy kulturę w konkretnych kategoriach: zbiór działań, programów i nagród, które wyznaczają standardy prowadzenia działalności. Jeśli te normy są niezgodne z ogólnymi celami biznesowymi, przedsięwzięcie będzie miało problemy. W przypadku działań publicznych konieczne może być dostosowanie kultury do określonych wymogów i oczekiwań dotyczących sposobu działania spółki giełdowej. Na przykład spółki giełdowe wymagają raportowania i ujawniania informacji, czego nie wymagają firmy prywatne. Brak dostosowania zachowań kulturowych nieuchronnie doprowadzi do problemów. Wykorzystanie podejścia opartego na danych w celu zidentyfikowania kilku krytycznych elementów kultury, które wymagają zmiany, może zainspirować zachowanie niezbędne do osiągnięcia sukcesu w przyszłości.