Pięć różnic w podejściu kobiet i mężczyzn do pracy
Konsekwencje dla Twojej przyszłości planów pracy
Różnorodność, równość i integracja (DEI) stały się nieodłącznym elementem i synonimem zdrowia organizacji w dzisiejszym świecie. Wynika to częściowo z faktu, że szersze siły społeczne zachęcały organizacje do słuchania i okazywania empatii szerszej grupie interesariuszy, których zainteresowania mają wpływ — od inwestorów po klientów, pracowników, dostawców, dostawców, społeczności i rządy.
Według tego standardu, jak zdrowe są firmy w następstwie pandemii? Odchylenie od gospodarki opartej na doświadczeniach z powodu odnowionego pragnienia towarów w erze COVID-19 było szkodliwe dla kobiet, które dominują w branży usługowej. Wiemy też, że zwiększone obowiązki opiekuna często spadają na ich barki. Według badania Global Talent Trends Study firmy Mercer 44% firm twierdzi, że praca zdalna doprowadziła kobiety do odejścia z pracy. Dlaczego? winowajcą mogą być dłuższe godziny. Mniej kobiet (40%) niż mężczyzn (52%) twierdzi, że dzięki pracy zdalnej udało im się czerpać korzyści z krótszych godzin pracy.
Aby dokonać prawdziwego i trwałego postępu w kierunku równości płci, nie możemy zmarnować tego, czego nauczyliśmy się podczas pandemii. Zamiast tego musimy zresetować, a następnie zbudować bardziej zrównoważoną płeć.
-
Respondenci, którzy identyfikują się jako kobiety, czują się mniej pełni energii niż ich mężczyźni i rzadziej zgłaszają, że „doskonali”Wskazówka dotycząca różnic w poziomach energii może znaleźć się w tym, dlaczego ludzie czują się wypaleni. W przypadku respondentek wypalenie wynika z wyczerpania (potrzeby umysłowe związane z pandemią) i obciążenia pracą. Dla tych, którzy identyfikują się jako mężczyźni, wynika to z braku sprawiedliwości (jak postrzegają, że są traktowani względem swoich współpracowników) i braku wspólnoty. Wychodząc z pandemii, mężczyźni częściej wyrażają chęć poświęcenia większej ilości czasu na pracę (może to wynikać z większej zdolności, ponieważ kobiety zgłaszają dłuższe godziny pracy). Postrzeganie kontroli również prawdopodobnie będzie czynnikiem decydującym. Kobiety czują się nieco mniej upoważnione do poświęcania tyle czasu wolnego, ile chcą, o ile osiągną swoje cele (73% vs. 63%).
-
Postrzeganie wsparcia różni sięWyniki badania dotyczące postrzegania przez pracowników tego, czy „doskonali się” pokazują, że mężczyźni mają bardziej pozytywne postrzeganie swojego środowiska pracy: czują się bardziej wspierani w przekwalifikowaniu się, uważają, że ich kierownik jest zaangażowany w sukces zawodowy i postrzegają swoją kulturę pracy jako zdrową. Mężczyźni są również bardziej skłonni do pozytywnego spojrzenia na swoje przyszłe perspektywy (np. że będą finansowo bezpieczni, są pewni, że ich umiejętności mogą być stosowane na innych stanowiskach i mają większe zaufanie, że ich firma zapewni pracę, jeśli ich obecna praca zostanie wyeliminowana).
-
Mężczyźni i kobiety myślą inaczej o elastycznych formach pracyMężczyźni częściej preferują powrót do biura niż kobiety (55% w porównaniu z 48%), a więcej mężczyzn uważa, że praca wykonywana jest w biurze (67% w porównaniu z 53%). Strach mężczyzn przed pracą zdalną i przyszłością pracy jest większy niż obawy kobiet. Mężczyźni z większym prawdopodobieństwem wyrażają obawy związane z tym, że liderzy przestawiają pracowników zdalnych na rozwiązania gigabitowe (70% w porównaniu z 59%), praca zdalna utrudnia interakcje społeczne (72% w porównaniu z 62%) i odłączają się od kultury firmy (67% w porównaniu z 57%). Różnice w płci dotyczą tego, jak członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla płci męskiej i żeńskiej myślą o przyszłości pracy. Różnice w nastawieniu do powrotu do pracy są najsilniejsze na wyższych szczeblach, gdzie jeden na trzech mężczyzn zarządzających zasadniczo uważa, że praca jest wykonywana w biurze (w porównaniu do mniej niż jednej na trzech kobiet zarządzających), a dwie trzecie kobiet-kierowników obawia się, że najlepsze talenty nie powrócą do pracy osobistej, w porównaniu do nieco ponad połowy mężczyzn-kierowników biznesowych.
-
Mężczyźni i kobiety mają różne poglądy na przyszłość pracy i wskaźniki, które mają znaczenieJeśli chodzi o praktyki związane z siłą roboczą, które mają kluczowe znaczenie dla programu rozwoju pracowników na rok 2022, kobiety na stanowiskach kierowniczych w hierarchii kierowniczej oceniają DEI jako #1, podczas gdy mężczyźni na stanowiskach kierowniczych uważają, że szanse na przekwalifikowanie są najważniejsze. Dlatego też nie jest zaskoczeniem, że kobiety na stanowiskach w pełni odległych rozpoczęły rekrutację wśród talentów spoza lokalizacji w porównaniu z mężczyznami (42% w porównaniu z 35%) i z większym prawdopodobieństwem przeszły na czterodniowy tydzień roboczy (34% w porównaniu z 27%). I pomimo tego, że obie grupy uznają w tym roku krytyczność świadczeń i dobrostanu, kobiety częściej mają zdrowie i dobre samopoczucie na swojej karcie wyników, podczas gdy mężczyźni zarządzający mają większe szanse na produktywność i całkowite koszty pracy.
-
Jednym z największych problemów jest to, że mężczyźni zarządzający mniej robią, aby napędzać DEICo do zasady, mniej mężczyzn na stanowiskach kierowniczych uważa, że nie poczynili tak dużych postępów w budowaniu zróżnicowanego, sprawiedliwego i inkluzywnego przedsiębiorstwa, jak kobiety na stanowiskach kierowniczych (27% w porównaniu z 34%). Jest więc zaskoczeniem, że jednocześnie mniej prawdopodobne jest, że dodają do swojej organizacji rolę dyrektora ds. różnorodności/D&I Officer niż kobiety na stanowiskach kierowniczych. Co więcej, tylko dwóch na pięciu mężczyzn planuje zainwestować w monitorowanie pod kątem dyskryminujących algorytmów i systemów oceniania w 2022 r. w porównaniu z połową kobiet-kierowników. W związku z pojawiającymi się nowymi ujawnieniami i coraz większymi przepisami dotyczącymi prywatności jest to błąd.
-
Przyjmowanie spojrzenia na płeć w celu powrotu do pracy, w szczególności na temat tego, jak radzić sobie z emocjami w przywracaniu ludziDla kobiet bezpieczeństwo w przyszłości (edukacja finansowa, zarządzanie czasem) ma kluczowe znaczenie. Dla mężczyzn tworzenie możliwości nawiązywania kontaktów dla osób pracujących zdalnie będzie ważne.
-
Unikanie nieumyślnych uprzedzeń wynikających z polityki powrotu do pracy opartej na wyborzeJeśli nie chcesz, istnieje tendencja do tego, aby starsi, mężczyźni wracali do miejsca pracy, a kobiety (zwłaszcza bardziej zróżnicowane i młodsze kobiety) zostawały w domu. Bez kroków mających na celu przeciwdziałanie uprzedzeniom związanym z prezenteizmem taka nierówność może prowadzić do nierówności szans.
-
Pomaganie kobietom w utrzymaniu pozycji na rynkuMężczyźni widzą przyszłość pracy dzięki soczewkom technologicznym i przekwalifikowaniu się, a kobiety pragną równowagi. Ponownie, jeśli nie uda się znaleźć sposobów na uzyskanie przez kobiety zdolności do rozwoju, może to dodatkowo poszerzyć możliwości, wynagrodzenia i luki emerytalne między płciami.
-
Wspieranie różnorodności płci we wszystkich zespołach decyzyjnych, nie tylko w zarządachJasne jest, że kobiety i mężczyźni na stanowiskach kierowniczych dokonują różnych wyborów. Różnorodność rasy, płci, pochodzenia i wieku ma kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji dotyczących jakości, począwszy od osób w portfelach inwestycyjnych, poprzez zakłady strategiczne, a skończywszy na spełnianiu dobrych standardów pracy. Reagowanie na czynniki kulturowe promujące większą różnorodność na poziomie przywództwa, narzędzia, które konfigurują zróżnicowane zespoły i parzystość w wskaźnikach różnych płci, zapewnią, że ta luka nie poszerzy się.
Zamknięcie luki w płci wymaga, aby wszyscy interesariusze mieli szeroko otwarte oczy, ucho do ziemi i – gdy postęp się zastoi – byli wśród wielu głosów, które wywołują płacz. Oczekujemy, że w 2022 roku organizacje odbudują swoje zobowiązania dotyczące płci (takie jak te stworzone w ramach Good Work Alliance ) i ustalą cele w zakresie różnorodności dla swoich pracowników, kierowników i (w niektórych przypadkach) partnerów w ich łańcuchach dostaw. Mamy nadzieję, że te wskaźniki kapitału ludzkiego będą przenikać plany biznesowe i raporty w tym roku.
Mam nadzieję, że każdy, kto to przeczyta, ustali swoje zobowiązania dotyczące wkładu. Nie możemy rozwiązać wyzwań naszych czasów – Wielkiej Rezygnacji, niedoboru umiejętności, niedoboru pracowników pierwszej linii oraz rosnących kosztów zdrowotnych i społecznych – bez sprostania prawdziwym wyzwaniom, przed którymi stają kobiety. Wyzwania opiekuna, stereotypowanie ról, nierówność płac i powtarzająca się adekwatność emerytalna to tylko niektóre z czynników ograniczających równość płci.
Razem musimy podjąć działania w celu stworzenia inkluzywnego środowiska pracy, zrównoważonych praktyk w zakresie talentów i bezpiecznego psychologicznie środowiska, w którym różne umiejętności i podejścia kobiet są tak samo cenione. Oznacza to wykraczanie poza granice miejsca i czasu pracy, aby kobiety mogły wykorzystywać możliwości na wcześniejszym etapie kariery i w zewnętrznej części naszej działalności. Mam nadzieję, że ci, którzy mają możliwość zmiany trajektorii kobiecych, nie będą się obawiać wyzwania, gdy wkraczają do budowania swoich przyszłych planów pracy.
Starszy partner i globalny lider Mercer ds. & rozwiązań doradczych. Pracowała w Azji, Australii, Stanach Zjednoczonych i Europie, pomagając organizacjom w osiągnięciu przewagi nad talentami poprzez swoich pracowników.
Na obecnym stanowisku wspiera program merytorycznego przywództwa Mercer, zarządzanie wiedzą i wspomaganie sprzedaży współpracowników. Kieruje również innowacjami w zakresie rozwiązań dla nabywców HR i współpracowników, ucząc się praktyk & transformacji talentów i nagród. Pełniła funkcje kierownicze w biurze, praktyce i na rynku w Mercer, a wcześniej była liderem ds. globalnych praktyk zawodowych, a wcześniej regionalnym liderem ds. strategii i wyników organizacyjnych w zakresie talentów na rynkach rozwijających się.
Kate jest autorką corocznego badania firmy Mercer na temat globalnych trendów w zakresie talentów i regularnie wypowiada się na temat przyszłości pracy. Obecnie współpracuje z Światowym Forum Ekonomicznym w ramach projektu Good Work Alliance, aby zdefiniować standardy i wskaźniki Good Work. Jest dyrektorem niewykonawczym Digital Frontiers.