Fem skillnader i mäns och kvinnors inställning till arbete
Konsekvenser för dina framtida arbetsplaner
Mångfald, rättvisa och inkludering (DEI) har blivit inneboende i och synonymt med organisatorisk hälsa i dagens värld. Detta beror delvis på att bredare sociala krafter har uppmuntrat organisationer att lyssna på och empati med en bredare grupp intressenter vars intressen de påverkar - från investerare till kunder, anställda, leverantörer, leverantörer, samhällen och regeringar.
Med denna standard, hur friska är företagen i kölvattnet av pandemin? En svängning från erfarenhetsekonomin på grund av den förnyade törsten efter varor under COVID-19-eran har varit skadlig för kvinnor som dominerar serviceindustrins jobb. Och vi vet att ökat vårdansvar ofta faller på deras axlar. Enligt Mercers Global Talent Trends Study säger44 % av företagen att distansarbete har lett till att kvinnor lämnar arbetskraften. Varför? Längre timmar kan vara den skyldige. Färre kvinnor (40 %) än män (52 %) säger att de har dragit nytta av kortare arbetstider genom distansarbete.
För att göra sanna och varaktiga framsteg mot jämställdhet mellan könen kan vi inte slösa bort det vi har lärt oss av pandemin. Istället måste vi återställa och sedan bygga en mer könsbalanserad framtid.
-
Respondenter som identifierar sig som kvinnor känner sig mindre energiska än sina manliga motsvarigheter och är mindre benägna att rapportera att de ”frodas”Ledtråden till skillnader i energinivåer kan hittas i varför människor känner sig utbrända. För kvinnliga respondenter beror utbrändhet på utmattning (mentala krav från pandemin) och arbetsbelastning. För dem som identifierar sig som män beror det på brist på rättvisa (hur de uppfattar att de behandlas i förhållande till sina kamrater) och brist på gemenskap. Efter pandemin är det mer sannolikt att män uttrycker en önskan om att ägna mer tid åt arbete (detta kan bero på att de har mer kapacitet, eftersom kvinnor rapporterar längre arbetstider). Uppfattningar om kontroll är också sannolikt en faktor. Kvinnor känner sig lite mindre bemyndigade att ta så mycket ledigt som de vill, så länge de uppfyller sina mål (73% vs 63%).
-
Uppfattningarna om stöd skiljer sig åtStudiens resultat om arbetstagares uppfattningar om huruvida de "frodas" visar att män har mer positiva uppfattningar om sin arbetsmiljö: de känner sig mer stödda för att omskola, tror att deras chef investeras i sin karriärsucces och ser sin arbetskultur som hälsosam. Män är också mer benägna att ha en positiv syn på sina framtidsutsikter (t.ex. att de kommer att vara ekonomiskt säkra, är övertygade om att deras färdigheter kan tillämpas på andra roller och har större förtroende för att deras företag kommer att ge ett jobb om deras nuvarande jobb elimineras).
-
Män och kvinnor tänker annorlunda om flexibelt arbeteMän är mer benägna att föredra att återvända till kontoret jämfört med kvinnor (55% vs 48%) och fler män tror att arbetet blir gjort på ett kontor (67% vs 53%). Mäns rädsla för distansarbete och framtidens arbete är större än kvinnors. Män är betydligt mer benägna att uttrycka oro över ledare som byter distansarbetare till spelningsarrangemang (70 % jämfört med 59 %), distansarbete som hindrar sociala interaktioner (72 % jämfört med 62 %) och blir bortkopplade från företagskulturen (67 % jämfört med 57 %). Könsskillnaden går igenom hur manliga och kvinnliga C-suite chefer tänker på framtidens arbete. Skillnader i attityder vid återgång till arbete är starkast på högre nivåer, där en av tre manliga chefer i grunden tror att arbetet blir gjort på ett kontor (jämfört med mindre än en av tre kvinnliga chefer), och två tredjedelar av kvinnliga ledare oroar sig för att topptalanger inte kommer att återvända till personligt arbete, jämfört med drygt hälften av manliga företagsledare.
-
Manliga och kvinnliga chefer har olika syn på arbetets framtid och de mätvärden som är viktigaNär det gäller arbetskraftspraxis som är avgörande för deras personalagenda för 2022 rankar kvinnliga C-suite-chefer som odlar DEI i sin arbetskraft som #1, medan manliga chefer säger att omskolningsmöjligheter är avgörande. Därför är det ingen överraskning att kvinnliga ledare är mer benägna att ha börjat rekrytera bland icke-lokala talangpooler för helt avlägsna roller jämfört med sina manliga motsvarigheter (42 % jämfört med 35 %) och mer benägna att ha flyttat till en fyradagars arbetsvecka (34 % jämfört med 27 %). Och trots att båda grupperna erkänner kritiken av fördelar och välbefinnande i år, är kvinnor mer benägna att ha hälsa och välbefinnande på sitt styrkort, medan manliga chefer är mer benägna att ha produktivitet och total arbetskostnad på sina.
-
En av de största farhågorna är att manliga chefer gör mindre för att driva DEIFärre manliga C-suite-ledare känner att de inte har gjort så stora framsteg när det gäller att bygga ett mångsidigt, rättvist och inkluderande företag än kvinnliga chefer (27% vs 34%). Så det är en överraskning att de samtidigt är mindre benägna att lägga till en roll som Chief Diversity/D&I Officer i sin organisation än kvinnliga chefer. Dessutom planerar bara två av fem manliga chefer att investera i övervakning för diskriminerande algoritmer och betygssystem under 2022, jämfört med hälften av kvinnliga ledare. Med nya avslöjanden som uppstår och med tanke på ökade lagar om integritet är detta en miss.
-
Att ta ett könsperspektiv för att återvända till arbetspolitiken, särskilt om hur man hanterar känslor för att få människor tillbakaFör kvinnor är säkerhet i framtiden (ekonomisk utbildning, tidsplanering) avgörande. För män är det viktigt att skapa nätverksmöjligheter för dem som arbetar på distans.
-
Undvika oavsiktliga fördomar om möjligheter på grund av valdrivna policyer för återgång till arbetetOm det lämnas till preferens finns det en tendens för äldre, manliga arbetare att återvända till arbetsplatsen och kvinnor (särskilt mer mångsidiga och yngre kvinnor) att stanna hemma. Utan åtgärder för att motverka de fördomar som är förknippade med presenteeism kan en sådan skillnad leda till ojämlikhet i möjligheter.
-
Hjälper kvinnor att förbli säljbaraMän ser framtidens arbete genom linser av teknik och omskolning, medan kvinnor längtar efter balans. Återigen, om det inte finns sätt för kvinnor att få tillväxtkapacitet, skulle detta kunna ytterligare öka möjligheterna, lönerna och pensionsskillnaderna mellan könen.
-
Driva fram jämställdhet i alla beslutsteam, inte bara styrelserDet är tydligt att kvinnor och manliga chefer gör olika val. Mångfald av ras, kön, bakgrund och ålder är avgörande för att fatta kvalitetsbeslut, från de på investeringsportföljer, till strategiska satsningar och för att främja goda arbetsstandarder. Att ta itu med kulturella drivkrafter för att främja större mångfald på ledarskapsnivå, verktyg som konfigurerar olika team och paritet i mätvärden mellan könen kommer att säkerställa att denna klyfta inte ökar.
För att minska könsklyftan krävs att alla intressenter har öppna ögon, håller ett öra mot marken och – när framstegen stagnerar – hör till de många röster som väcker ett rallyrop. Under 2022 förväntar vi oss att organisationer bygger upp sina könsåtaganden (t.ex. de som skapats under Good Work Alliance) och sätter upp mångfaldsmål för sina anställda, chefer och (för vissa) partner i sina leveranskedjor. Förhoppningen är att dessa mått på humankapital ska genomsyra affärsplaner och rapportering i år.
Min förhoppning är att alla som läser detta sätter sina egna bidragsåtaganden. Vi kan inte lösa utmaningarna i vår tid - den stora avgången, kompetensbristen, bristen på frontlinjearbetare och stigande hälso- och sociala kostnader - utan att ta itu med de mycket verkliga utmaningarna som kvinnor står inför. Vårdgivarutmaningar, rollstereotyper, löneojämlikhet och efterföljande pensionstillräcklighet är bara några av de faktorer som håller könsjämställdheten tillbaka.
Tillsammans måste vi vidta åtgärder för att bygga inkluderande arbetsmiljöer, hållbara talangmetoder och psykologiskt säkra miljöer där kvinnors olika färdigheter och tillvägagångssätt värderas lika. Det innebär att vi går bortom gränserna för var och när vi arbetar, så att kvinnor kan ta möjligheter tidigare i sin karriär och på de yttre delarna av vår verksamhet. Min förhoppning är att de som har kapacitet att förändra kvinnors banor inte drar sig undan från utmaningen när de börjar bygga upp sina framtida arbetsagendor.
En Senior Partner och Mercers Global Advisory Solutions & Insight Leader. Hon har arbetat i Asien, Australien, USA och Europa och hjälpt organisationer att uppnå en talangfördel genom sina medarbetare.
I sin nuvarande roll stöder hon Mercers agenda för tankeledarskap, kunskapshantering och säljmöjligheter för kollegor. Hon leder också lösningsinnovationer för HR-köpare och medarbetares lärande i Talent, Reward & Transformation-praxis. Hon har innehaft befattningar inom kontor, praktik och marknadsledarskap på Mercer och före sin nuvarande befattning var hon ledare för karriär Global Practices och innan dess var hon chef för regional praktik på tillväxtmarknader för talangstrategi och organisationsprestation.
Kate är författare till Mercers årliga Global Talent Trends-studie och talar regelbundet om framtidens arbete. Hon samarbetar för närvarande med World Economic Forum under deras Good Work Alliance-projekt för att definiera standarder och mått för Good Work. Hon är en icke verkställande direktör för Digital Frontiers.