To koniec nagród, jak je znamy
Utrzymanie talentów wymaga elastycznych nagród, częstszych przeglądów i kreatywnych pakietów wynagrodzeń.
Pięć największych wyzwań związanych z talentami i nagrodami
-
Liderzy nie w pełni rozumieją trendy.Ważne jest, aby wiedzieć, co nowego w nagrodach, w tym dramatyczne zmiany, których doświadczamy w tym, czego chcą pracownicy i jakie organizacje mogą zapewnić. Wielu liderów skupia się jednak na środowisku pracy, które już nie istnieje.
-
Nierównomierna inflacja wyprzedza podwyżki płac.Powoduje to obawy dotyczące kosztów życia i kosztów pracy, wywierając presję na organizacje, aby nadążały za nimi – ale większość nie ma na to budżetu i nie jest to realistyczne oczekiwanie. Podwyższone wynagrodzenie podstawowe może zadowolić niektórych pracowników, ale może mieć negatywny wpływ na podnoszenie cen produktów i usług, co wpływa na ogólną kondycję firmy. Dobrą wiadomością jest to, że podwyżka wynagrodzeń jest tylko jednym z narzędzi w zestawie do walki z inflacją.
-
Segmentacja oddzieliła role zaawansowane technologicznie od ról strategicznych.Różne grupy pracowników wymagają różnych podejść do płacenia, ale postrzeganie ich różni się w zależności od tego, które role są kluczowe i zasługują na wyższe wynagrodzenie. Jedną z metod jest oferowanie podwyżek tym, którzy realizują strategię, ale wymaga to identyfikacji kluczowych dla firmy umiejętności i pracowników, którzy je posiadają, co nie jest prostym procesem.
-
Wyjazd z innej firmy może się opłacić, ale w jakiej cenie?Pracownicy mogą znacznie zwiększyć swoje dochody — czasami o 20% do 30% — po przeniesieniu się do innej organizacji. Ale niektórzy, którzy odchodzą na wyższe pensje, nie są dobrze przygotowani na to stanowisko i wypalają się w pracy. Prawdziwe ocieranie się polega na tym, że skoki w miejscu pracy często stwarzają problematyczne luki w płacach między starszymi pracownikami a nowymi pracownikami.
-
Pracownicy coraz częściej chcą pracować z dowolnego miejsca.Po pandemii istnieje nowe pragnienie pozostania w domu lub podróżowania po świecie, jednocześnie utrzymując pracę. Niektórzy pracownicy o kluczowych umiejętnościach chętnie wracają do biura, a inni przenoszą się (lub planują przenieść) czasem do miast, w których ich firma nie jest obecna. Aby zatrzymać talenty niezbędne do realizacji strategii, liderzy analizują plany nagród w celu ograniczenia ryzyka i zwrotów talentów, które są elastyczne.
Na horyzoncie jest więcej wyzwań. Na przykład powstające przepisy dotyczące przejrzystości płac wymagają ujawnienia w zakresie wynagrodzeń podczas zatrudniania — z równymi przepisami prawa zakorzenionymi w Holandii, unijną dyrektywą w sprawie przejrzystości płac w ruchu oraz nowymi dyrektywami w Stanach Zjednoczonych. Przeglądy wynagrodzeń mogą pomóc organizacjom w dokonaniu wyprzedzających korekt parzystości, ograniczając przepływ pracowników, którzy w przeciwnym razie stwierdziliby, że ich wynagrodzenie jest niskie w porównaniu z nowo opublikowanymi pensjami. Ponadto ludzie zaczęli ponownie zastanawiać się nad tym, co jest dla nich naprawdę ważne, zachęcając organizacje do przekazywania równowagi między wynagrodzeniem podstawowym a elastycznymi pakietami wynagrodzeń i innymi nagrodami łącznie, w tym menu dobrowolnych świadczeń, które dotyczą zmieniających się priorytetów pracowników przez całe życie.
Wiele się dzieje. Chaos i niepewność mogą się paraliżować, ale organizacje postępujące poszukują nowych możliwości. Po raz pierwszy od ponad dekady pojawił się nowy duch innowacji — odchodząc od samej koncepcji płac, gdy organizacje myślą świeżo o tym, co stanowi pakiet nagród całkowitych.
Liderzy przekształcają swoje programy, aby obejmowały elastyczność, edukację finansową, podnoszenie kwalifikacji i przekwalifikowanie. Inne kwestie obejmują postępy w realizacji celów środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego oraz zrównoważonego rozwoju, premie za ulgę i przejrzystą komunikację. Organizacje te opracowują taktyczne sposoby na utrzymanie pracowników w dniu dzisiejszym i zrównoważenie funduszy na utrzymanie najbardziej utalentowanych pracowników w przyszłym roku.
Sześć zielonych zdjęć innowacji
-
Angażowanie i edukowanie pracowników.Gdy pracownicy rozumieją pełen zakres nagród i czynników, które ich na nich naciskają, doceniają więcej niż tylko płacę samotnie, gdy zastanawiają się, w jaki sposób pracodawcy płacą im wynagrodzenie i dbają o nie w inny sposób. Stwórz jasną strategię komunikacji, która rzuca światło na takie czynniki, jak świadczenia, doświadczenie pracownika, cel organizacyjny, kultura, reputacja marki i domowa bogactwo. Wykorzystaj siłę nabywczą, aby przekazać ulgę pracownikom poprzez świadczenia, które zapewniają oszczędności gotówkowe. Wyjaśnij, dlaczego wynagrodzenie inflacyjne nie jest zgodne ze strategią płacową firmy, a nie teraz i nie w okresach dezinflacji.
-
Płać za przyszłość, a nie za przeszłość.Dziel się równością z innymi pracownikami w całej organizacji, aby zasygnalizować, że ludzie są częścią długoterminowego planu organizacji, nawet jeśli płaca nie może obecnie spełnić ich oczekiwań. Pokaż, że inwestujesz w kontrakty terminowe futures swoich pracowników w zamian za ich zgodę na wspólne przezwyciężanie fali inflacji. Wykazano, że pielęgnowanie takiej mentalności własności zwiększa retencję i promuje zrozumienie wspólnych wyzwań.
-
Skup się na umiejętnościach i projektach, a nie na pracy.Dostosowanie nagród do modelu talentu wymaga radykalnego, korzystnego i być może nieuniknionego przejścia od sztywnych ról do zwinnego projektowania pracy. Wykorzystywanie umiejętności jako waluty pracy wymaga jasnego wykazu umiejętności Twojego talentu oraz oceny, które umiejętności mogą być najważniejsze teraz i w przyszłości. Aby skoncentrować się na umiejętnościach i wynikach projektów, kadra i kierownicy muszą zostać przeszkoleni w zakresie stosowania myślenia o umiejętnościach w kompozycjach płac, aby mogli podejmować inteligentne decyzje w dzisiejszym złożonym środowisku, w tym identyfikować, pielęgnować i nagradzać umiejętności i kompetencje, które stworzą zrównoważoną przyszłość.
-
Dostosuj nagrody do różnych potrzeb.Zrozum realia różnych osób w organizacji. Zajmij się problemami związanymi z niskimi dochodami pracowników, dokonując płatności za energię za rachunki i płatności spot za żywność lub oferując posiłki w godzinach pracy. Ludzie doceniają możliwość wykorzystania kwot ryczałtowych na natychmiastowe potrzeby w porównaniu z oczekiwaniem na podwyżki wynagrodzenia podstawowego w dłuższej perspektywie. Nagradzaj cyfrowych nomadów elastycznością, której szukają. A osoby zbliżające się do wieku emerytalnego mogą cenić wyższe składki emerytalne bardziej niż podwyżkę wynagrodzenia zasadniczego.
-
Poznaj swoje dane.Ustal punkt odniesienia z danymi rocznymi, a następnie z wiekiem wartości wyjściowej w ciągu roku. Dowiedz się, co sprawdza się w innych organizacjach w kontekście oferty poza cyklem i jak dostosowuje się wynagrodzenie. Obserwuj rynek zewnętrzny pod kątem zmian w kosztach rynku pracy i wprowadzaj wewnętrzne korekty, gdy jest to konieczne, aby zachować konkurencyjność — na przykład niektóre firmy w Ameryce Łacińskiej śledzą koszty pracy, korygując kurs kwartalnie zgodnie z wymaganiami. Monitoruj rezygnację z talentów, aby zrozumieć, kto idzie, a kto zostaje — obraz nigdy nie jest jednorodny i zazwyczaj to coś więcej niż tylko płaca sprawia, że ludzie odchodzą.
-
Zmierz się z gremlinami.Nadchodzi prawodawstwo w zakresie przejrzystości płac, a zimnym, twardym faktem jest to, że pracownicy i kandydaci mogą już uzyskać dostęp do danych dotyczących wynagrodzeń dostosowanych do ich roli za pomocą kilku kliknięć online. Sprawdź, czy Twoja organizacja aktywnie i regularnie zajmuje się lukami w wynagrodzeniach ze względu na płeć oraz innymi rozbieżnościami w wynagrodzeniach, które nie przejdą kontroli publicznej. Lepiej dostosowywać się stopniowo niż tworzyć deficyt, który, jeśli nie zostanie zaznaczony, może mieć wpływ zarówno na budżet, jak i na markę.
Dzisiejsze środowisko pracy wymaga dynamicznych i kreatywnych podejść do płac — roczne wynagrodzenie i premie już nie wystarczają. Zapewnianie zachęt dostosowanych do różnych poziomów organizacji i grup person.
Wgląd w to, co mówią organizacje globalne
77% firm dostosowuje swoje podejście do nagradzania w inflacji
- 29% Wdrażanie korekty premii/wynagrodzenia dla całej siły roboczej
- 29% Zapewnienie korekty kosztów utrzymania lub innych podwyżek płac na najbardziej dotkniętych rynkach
- 27% Wykorzystanie premii zamiast wynagrodzenia zasadniczego do zwiększenia wynagrodzenia całkowitego bez zobowiązań długoterminowych
- 19% Korekta wynagrodzenia lub oferowanie korekt kosztów utrzymania tylko w stosunku do tych wypłacanych poniżej mediany rynkowej
61% firm przewiduje zwiększone wymagania płacowe we wszystkich rolach/umiejętnościach
- 39% oczekuje znacznego wzrostu wymagań płacowych tylko w przypadku talentów i umiejętności, które są wymagane dla ich branży/sektora
- 16% uważa, że nastąpi zmiana w pozyskiwaniu talentów poza swoim krajem/regionem
W odpowiedzi na zwiększoną inflację:
- 79% Większa koncentracja na przekazywaniu nagród
- 78% Wykorzystanie punktów odniesienia do określenia, czy dana osoba kwalifikuje się do zwiększonego wynagrodzenia
- 71% Kładzie większy nacisk na niefinansowe elementy wynagrodzenia
Historie sukcesu
-
Organizacja w EuropiePo raz pierwszy rozszerza akcje na niższe poziomy organizacji i zmienia cele motywacyjne, aby uwzględnić większy potencjał zarobkowy. Ustanowienie poczucia własności zwiększyło lojalność i utrzymanie pracowników w związku z potencjalnymi większymi wypłatami.
-
Szybko rozwijająca się firma produkująca towary konsumpcyjneOferuje stałe premie uznaniowe, aby pomóc pracownikom godzinowym i niższego szczebla poradzić sobie ze zwiększonym kosztem życia. W rezultacie pracownicy zostają w firmie, zamiast szukać niewielkiego wzrostu podstawowego wynagrodzenia w nowej organizacji.
-
Międzynarodowa firma detalicznaPrzyjmuje podejście do ruchu rynkowego, zamiast reakcji opartej na inflacji, na początku 2023 r. — korzystając z premii spotowych i aprecjacyjnych, kapitału własnego i nagród oferowanych za projekty i wkład. Dzięki unikaniu podstawowego wynagrodzenia organizacja może dostosować się, jeśli inflacja ustąpi miejsce recesji.
-
Organizacja technologii finansowychUmożliwia łatwiejszy przepływ talentów do możliwości dzięki modelowi wynagrodzenia za umiejętności opartemu na dwóch strukturach organizacyjnych — jednej dla zdolności, a drugiej dla odpowiedzialności, który jest dostosowany do obecnej roli i odpowiedzialności pracownika. Ten model zdobył i uwolnił wystarczające umiejętności, aby utrzymać silnik innowacji organizacji w ruchu.
Starszy partner i globalny lider Mercer ds. & rozwiązań doradczych. Pracowała w Azji, Australii, Stanach Zjednoczonych i Europie, pomagając organizacjom w osiągnięciu przewagi nad talentami poprzez swoich pracowników.
Na obecnym stanowisku wspiera program merytorycznego przywództwa Mercer, zarządzanie wiedzą i wspomaganie sprzedaży współpracowników. Kieruje również innowacjami w zakresie rozwiązań dla nabywców HR i współpracowników, ucząc się praktyk & transformacji talentów i nagród. Pełniła funkcje kierownicze w biurze, praktyce i na rynku w Mercer, a wcześniej była liderem ds. globalnych praktyk zawodowych, a wcześniej regionalnym liderem ds. strategii i wyników organizacyjnych w zakresie talentów na rynkach rozwijających się.
Kate jest autorką corocznego badania firmy Mercer na temat globalnych trendów w zakresie talentów i regularnie wypowiada się na temat przyszłości pracy. Obecnie współpracuje z Światowym Forum Ekonomicznym w ramach projektu Good Work Alliance, aby zdefiniować standardy i wskaźniki Good Work. Jest dyrektorem niewykonawczym Digital Frontiers.
jest Liderem Kategorii Produktów & Wynagrodzeń w dziale produktów kariery Mercer. Jej specjalizacja polega na tworzeniu i dostarczaniu rozwiązań technologicznych i danych, aby zapewnić, że firmy nagradzają kluczowe umiejętności i talenty za przyszłość pracy. Przez 12 lat pracy w Mercer Heather kierowała innowacjami produktowymi i renowacjami, negocjowała strategiczne partnerstwa z wiodącymi firmami technologicznymi oraz wprowadzała nowe rozwiązania w zakresie danych. Przed dołączeniem do firmy Mercer Heather pracowała dla startupów i HP/Agilent w zakresie rozwoju oprogramowania, zarządzania produktami, sprzedaży i doradztwa sprzedażowego.
Heather posiada tytuł MBA z Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, tytuł magistra informatyki na University of Colorado oraz licencjata inżynierii komputerowej z University of Michigan.