Arbetets fantastiska omstart: Reflektioner över Davos 2023 

Artikeln publicerades ursprungligen av Forbes den 9 februari.

Regelbundna läsare av denna kolumn kommer att veta att jag rutinmässigt skriver en artikel om mina reflektioner efter varje årsmöte i World Economic Forum på Davos. Som har varit fallet sedan 2020 var mötets primära fokus de dubbla globala utmaningarna för klimatförändringar och framtidens arbete. Även om klimatet ibland har överskuggat framtidens arbete vid tidigare möten, hade diskussioner om arbete lagt till drivkraft i år. Varför?

Det sker tektoniska förändringar i arbetslivet: Hälften (50 %) av VD:ar och ekonomichefer anser att deras nuvarande talangmodell är otillräcklig för att möta efterfrågan på deras organisations produkter eller tjänster. Och av de i länder som står inför en förväntad lågkonjunktur planerar 57 % att öka sin användning av AI och automatisering. Faktum är att tekniska faktorer är de främsta externa krafterna som påverkar deras organisationer.

Dramatiska framsteg inom robotik har gjort det möjligt för ledare som kämpar för att locka till sig och behålla frontlinjearbetare inom detaljhandel, gästfrihet och matservice för att öka deras användning av automatisering för mycket repetitivt, regelbaserat arbete. Samtidigt har ChatGPT-gränssnittet för OpenAI: s GPT-3 Large Language Model - ett AI-drivet verktyg som genererar tydliga, koncisa och polerade prosa - oroat konstnärer, journalister och andra skapare med sin potential att demokratisera kreativitet och minska skicklighetspremier avsevärt.

Dessa skift och andra leder till en radikal omprövning av hur vi tänker på arbete och jobb - vad vi kallar "Arbetets stora omstart". En betydande del av det är att bestämma hur man humanistiskt automatiserar. Det innebär att skapa en ny uppsättning skyddsräcken kring automatisering - inte bara automatisera bara för att vi kan, utan istället använder automatisering där det är vettigt och ger mest mänskliga fördelar. Beslut om när och hur automatisering ska användas måste ta hänsyn till de mänskliga konsekvenserna – inte bara nu utan under de kommande tre till fem åren.

Det mest kritiska steget för ledare att gå från teknisk till humanistisk arbetsautomatisering är att utöka sitt tänkande om automatisering och jobb. Men de flesta letar fortfarande efter optimala kombinationer av talang och teknik.

Hur kan de övervinna denna utmaning? Istället för att se en binär berättelse mellan automatisering och arbete måste ledare identifiera var automatisering bäst kan ersätta mycket repetitivt, regelbaserat arbete; öka mänsklig kreativitet, kritiskt tänkande och empati; och skapa efterfrågan på nytt mänskligt arbete.

Denna process kommer att kräva att ledare dekonstruerar ett jobb i sina kärnelement. De måste till exempel bestämma var automatisering kan befria anställda från tråkiga, tidskrävande uppgifter eller förbättra anställdas produktivitet genom att hämta information eller nudging dem med nya insikter som de kanske inte har övervägt tidigare. När den används i de mest optimala kombinationerna kan automatisering frigöra individer för högre, mer berikande sysselsättningar och till och med öppna upp nya vägar för att förbättra kreativiteten och - kanske mest kritiskt - utveckla nya färdigheter.

Vad var "kriget för talang" (bara förvärras av den stora avgången) blir snabbt "kriget för färdigheter". Efter två år av strama arbetsmarknader ökar löne- och förmånskostnaderna. Ändå är endast 14% av företagsledarna överens om att deras organisation använder sin arbetskrafts färdigheter och kapacitet till sin fulla potential. Ledare har nu kritiska samtal om hur arbetet utförs inom deras organisation: De undersöker hur digital omvandling kan hjälpa till att överbrygga luckor i sin personalstyrka och identifiera de grundläggande mänskliga färdigheter de behöver.

Att ha dessa samtal och ställa dessa frågor är avgörande eftersom de gör det möjligt för ledare att bestämma hur man ska hantera personalbrister (antingen genom automatisering eller andra vägar som M&A eller outsourcing) och få klarhet i framtida arbetsfärdigheter och omskolningsvägar för befintlig talang. När automatiseringen ökar kommer det att vara avgörande att se till att anställda gör meningsfullt och hållbart arbete. Att hitta möjligheter att automatisera uppgifter och frigöra tid för värdeskapande aktiviteter kommer att bli en prioritet.

Att rekonstruera nya, mer avgörande jobb kommer också att bli avgörande för det agila, nästa generations företag. Många ledande organisationer har anammat jobbdekonstruktion och evig arbetsuppfinning för att förbättra deras smidighet och motståndskraft samtidigt som färdigheter gör arbetsvalutan. Detta understryker behovet av en "kompetensrevolution", som beskrivs i ramverket för gott arbete, vars femte kärnmål är att "främja anställbarhet och en lärande kultur". För att förbli konkurrenskraftiga och förbereda sin arbetskraft för framtiden måste organisationer göra kompetenshöjning och omskolning tillgänglig för sina medarbetare, främja en kultur av kontinuerligt lärande och omfatta en mer expansiv syn på arbete, jobb och färdigheter.

Good Work Alliance, som leds av World Economic Forum i samarbete med Mercer, tillhandahåller ett ramverk av mål, mätvärden och målformuleringar som gör det möjligt för organisationer att attrahera och behålla den talang de behöver – och göra Good Work till verklighet.

Även om ökningen av automatisering är obestridlig förlitar sig ledare fortfarande på högkvalificerade, högpresterande människor – som blir svårare och svårare att komma förbi – för att driva sina organisationer. De flesta VD:ar (80 %) ser brist på talang som en angelägen affärsutmaning. Och nästan sex av tio (63 %) VD:ar och ekonomichefer förväntar sig att efterfrågan på deras organisations tjänster ökar, men endast 35 % anser att deras modell är tillräckligt flexibel för att skala upp och ner kompetensbehov.

Hur kan arbetsgivare övervinna den akuta kompetensbrist de upplever? Genom att göra de rätta investeringarna för att stödja sin personalstyrka.

Efter att ha genomgått flera kriser, inklusive pandemin och den historiska inflationen, fokuserar medarbetarna på att skydda sin ekonomiska säkerhet och sitt välbefinnande. I USA säger endast 42 % av de anställda att deras ersättning håller jämna steg med de stigande levnadskostnaderna. Mer än hälften (56 %) är stressade över sin ekonomi. Och nästan hälften (49 %) säger att penningproblem har påverkat deras mentala hälsa allvarligt eller avsevärt.

Det är ingen överraskning att anställda nu värdesätter en arbetsplats där de har mer hållbara arbetsbelastningar och mer resurser för att stödja sin ekonomiska, fysiska och mentala hälsa. Det är ett avgörande ögonblick som markerar ett nytt ”livsstilsavtal” mellan arbetsgivare och anställda.

Arbetsgivare noterar – och vidtar åtgärder för att ta itu med anställdas välbefinnande på jobbet samt deras kortsiktiga ekonomiska hälsa, långsiktiga ekonomiska säkerhet och beredskap för pensionering:

Genom att förena hur de närmar sig digital transformation, implementera AI och bestämma de optimala kombinationerna av talang och teknik får organisationer inte glömma bort det mänskliga elementet i ekvationen. Organisationer kan ge rättvisa och expansiva belöningar för att differentiera sig som attraktiva arbetsgivare och bygga en mer motståndskraftig arbetskraft. De kan anamma ett helhetsgrepp som kommer att ge näring åt deras folks fysiska och psykiska hälsa, skydda deras ekonomiska välbefinnande och förbereda dem för framtidens arbete. Det kommer att innebära innovationer inom digital hälsa för att främja hälsa och rättvisa genom att förbättra tillgången till vård av hög kvalitet till ett överkomligt pris. Se till att människor har de resurser de behöver för pensionering ur både ett ekonomiskt och uppfyllande perspektiv. Och att tänka bortom hur jobb ser ut nu, omvandla befintliga arbetsmodeller för att bli mer elastiska och anpassningsbara för att utveckla en framtidsklar arbetskraft och en mer flexibel organisation.