Talangrisker och möjligheter 

Personalagendan har blivit en framträdande del av varje styrelsediskussion. Hur kunde det inte? Stora och små organisationer navigerar samtidigt framtidens arbete - och de nödvändiga arbets- och HR-omvandlingarna som krävs - och svarar på en utmattad arbetskraft och navigerar hög inflation, snäva arbetsmarknader och långsamma leveranskedjor. Sådan navigering kräver inte bara en karta för riktningar utan också en förståelse för de prioriterade "destinationerna".

Mercers Global Talent Trends- studie från  2022 – som samlade in tankar från 11 000 chefer, HR-ledare och arbetare i 16 länder och 13 branscher – belyser vad som håller chefer uppe en natt (spoiler alert: cyberrisk och inflation), där HR placerar sina insatser (spoiler alert: färdigheter, färdigheter, färdigheter) och vad anställda runt om i världen verkligen vill ha från jobbet (ingen överraskning: flexibilitet).

I del II av detta samtal fortsätter Marsh McLennans Richard Smith-Bingham sitt samtal med Kate Bravery, studiens författare, och Ilya Bonic, strategichef på Mercer, för att diskutera talangrisker och möjligheter under 2022. Du kan läsa del 1 här.

SMED-BINGHAM: Ilya, hur är Mercer, vars uppdrag är att ge kunderna råd om att samarbeta rättvist, närma sig detta ämne själv?

BONISKT: Det är alltid intressant att samtidigt uppleva samma utmaningar som våra kunder. Som många har vi några jobb som kan göras var som helst och några som behöver göras på ett kontor. Vi är ett personalföretag, och det trivs oftare än inte när det finns personlig interaktion - både kollega till kollega och konsult till klient. Vi har närmat oss återgång till arbete med en baslinjehybridmetod: Låt oss alla försöka komma tillbaka till kontoret några dagar i veckan och få tillbaka lite av den magi som händer när vi är alla tillsammans.

Samtidigt inser vi hur flexibilitet och distansarbete har varit livsförändrande för vissa och vi får våra chefer att arbeta en-mot-en med individer för att hitta lösningar som är bäst för alla. I slutändan handlar det om balans och val.

Den stora för oss under det kommande året kommer att vara hur vi omprövar belöningar för en mer flexibel värld. Vad jag menar med detta är: Hur fortsätter vi ner lönekontinuumet från prestationsbaserad till kompetensbaserad lön? Med resurser som alltid är ett problem måste vi bli bättre på att flytta våra talanger till arbetet baserat på deras färdigheter och dra nytta av nya arbetsmodeller som talangkonsortier för att flexa efter behov. Underliggande allt detta är att leverera på välbefinnande: Alla våra beslut måste ses genom linsen att bry sig om våra människors fysiska, mentala, känslomässiga och ekonomiska hälsa.

SMED-BINGHAM: Kate, runt om i världen, strategisk arbetskraftsplanering (SWP) och byggande av kompetensbaserade organisationer kom ut ganska högt. Jag förstår varför, men hur gör folk det annorlunda? 

BRAVERY : Vi ser en stor uppgång i talanganalys, SWP och talangmarknader. Agila företag är mer benägna att fokusera på system – till exempel åttafaldiga, Gloat eller ledande SWP-plattformar som EQ8. Och företag med strömförande anställda är en och en halv gånger mer benägna att ha analyser om vilka omskolningsinsatser som påverkar karriärerna positivt.

Men inte alla marknader är lika. De mest effektiva är transparenta, målinriktade och smidiga. När de implementeras på ett bra sätt förändrar de hur talang anställs, utvecklas, flyttas, belönas, hur de hittar mentorskap osv. – och demokratiserar både lärande och möjligheter. AI och automatisering gör mycket av detta möjligt, men det är den kultur och politik som behövs för att upprätthålla dessa nya arbetssätt som visar sig svårare att knäcka.

BONISKT: Jag håller med Kate, men det är svårt att få det rätt. Globalt, trots dessa fickor av bästa praxis, gör ingen det konsekvent bra på företagsnivå. För mig kommer detta inte att hända förrän vi verkligen omprövar flödet av arbete, till exempel det "nya arbetsoperativsystemet" som Ravin Jesuthasan skriver om i sin nya bok, Arbeta utan jobb. Detta kan verkligen vara en praktisk färdplan för framtidens arbete, eftersom det nya systemet dekonstruerar jobb till uppgifter / projekt, färdigheter / förmågor och kvalifikationer, vilket visar hur dessa möjliggör agil arbetsrenovering eftersom dessa element kontinuerligt kombineras till flytande arbete och agil organisationsdesign.

BRAVERY : Ja och nej. Jag tror att du kan göra stora framsteg i fickor här, så länge du har en gemensam vision om hur en kompetensbaserad organisation kan se ut för ditt företag och fokusera på de användningsfall som kommer att ge den bästa avkastningen för att genomföra en kompetensbaserad strategi. Men ja, de som ligger längre fram på smidighet i vår studie ser större fördelar med dessa tekniker.

SMED-BINGHAM: Ilya, digital utmattning och väl allmän utmattning, kommer genom högt och tydligt i årets studie. Anser du att detta är en tidpunkt eller ett övervägande för att påverka strategin?

BONISKT: Över hela linjen är alla oroliga för utmattning och känsla, själva, utmattad. Utmattning toppar oron för att leverera på omvandlingsagendan i år. Här är en intressant distinktion: Företag med hög tillväxt – det vill säga företag som förväntar sig tvåsiffrig tillväxt i år – lägger tonvikten på att investera i moderna inlärningsverktyg och AI-baserade produktivitetsverktyg.

Det kan låta motsägelsefullt, men på vissa sätt kan digitaliseringen hjälpa till med utmattning, varav en del beror på teknik. Viktigast är dock att ny automatisering och annan teknik måste introduceras på ett humanistiskt, samarbetsvilligt sätt, något nästan alla chefer säger att de är eller planerar att göra bättre i år. Bara för att vi kan anta ny teknik betyder det inte att vi borde.

BRAVERY : Så sant. I rapporten finns berättelser om HR-team som har haft en verklig uppenbarelse under denna period kring upp- och nackdelen med teknik som de snabbt har antagit. De frågar sig nu - vem tjänar den här tekniken? Vilken inverkan har detta i tid för att lära sig vår verksamhet? Dags att operera? Dags att hantera? Av nödvändighet blev vi tekniskt ledda, Nu måste vi vara mänskligt ledda och tekniskt aktiverade. Detta kräver ibland en omprövning av hur vi använder teknik och en omstrukturering av centraliserade team som HR.

Samtidigt individualiserar 42 % av företagen i år komp och fördelar för att tilltala behoven hos olika persongrupper, och 36 % omformar sin HR-funktion. Vissa flyttar bort från de traditionella kompetenscentra och affärspartnermodeller från det förflutna till de som överensstämmer med skiftande prioriteringar som projektledningskontor eller kompetenscentra - till exempel team som tillhandahåller centraliserad kompetensbedömning.

Detta är ganska spännande eftersom det har HR / finansiering och andra team i arbetsflödet snarare än att erbjuda råd från sidled. Till exempel använde den globala livsmedelskedjan ALDI personas för att informera sin målinteraktionsmodell för HR - med målet att få rätt balans mellan beröring och teknik med människorna. En av tre chefer säger att vårda ett klimat av mänskligt centrerat ledarskap och förtroende är avgörande för 2022-agendan för människor. Vi kommer att se fler organisationer vidta sådana åtgärder när HR omprövar hur det bäst gör det möjligt för talanger att komma in i deras företag.

SMED-BINGHAM: En av de saker som Global Talent Trends alltid har utmärkt sig på är att hjälpa företag att se framåt. Med tanke på hur nära du är resultaten, vad är dina förutsägelser för framtidens arbete?

BRAVERY : Vi ställde denna fråga i årets undersökning. Anställda tror att framtidens arbete är mer balanserat - det var det bästa svaret - med individer som arbetar inom omvårdnad, detaljhandel och undervisning som sannolikt kommer att sätta detta på toppen och handelsmän som arbetar i tillverkning mindre så.

Personligen skulle jag beskriva arbetets framtid som "utmanande", men på bästa sätt; de sätt vi alla längtar efter när vi pratar om att göra värdeskapande, meningsfullt arbete. Vi kommer att se mer avsiktliga mänskliga interaktioner och arbete som människor utmärker sig på, såsom kreativitet och verkställande beslutsfattande, stiga till ytan när vi utnyttjar AI och teknik. Vi kommer att vara mer respektfulla för varandras tid i uppgiftsläge och mer hängivna med vår tid i kreativt läge.

BONISKT: Nu är det dags att bädda in intressentkapitalismen i din strategiska avsikt. till dina kulturer. Vad vi ser i organisationer som förutser tvåsiffrig tillväxt är att deras medarbetare blomstrar och de har infört en uppsättning strategier som fokuserar på att lyssna, ärlighet och bygga tillsammans.

De använder insikter för att återställa för relevans – relevans i alla sina intressenters ögon. De navigerar i den nya världen av fjärr-, hybrid- och spelningsarbete genom att räkna ut hur man samarbetar rättvist. De levererar på totalt välbefinnande, bygger för anställbarhet och utnyttjar den kollektiva energin hos sitt folk. Och de gör framsteg på allt detta eftersom de förstår att räkna ut hur vi arbetar, lär och skrattar tillsammans är en grundläggande mänsklig strävan.