Ompröva produktiviteten i AI-åldern 

Cheferna tycker så: Mer än hälften tror att AI och automatisering kommer att driva en produktivitetsökning på 10–30 % på sina företag under de kommande tre åren, och två av fem förväntar sig häpnadsväckande vinster på över 30 % – särskilt inom sjukvård, försäkring och transport och logistik.  Men trots de språng som förbättrad mänsklig-maskin teaming kan ge, är produktivitetsekvationen mycket komplex.

Historien visar att det krävs mer än investeringar i ny teknik eller rullande personalminskningar för att lösa en produktivitetslyft. I takt med att arbetslivet förändras och osäkerheten blir normen måste vi ompröva hur vi utformar arbete, stimulerar nya arbetsflöden, hanterar personalövergångar och mäter värde i alla dess former.

För det mesta är anställda och C-sviten överens om vad som minskar produktiviteten. Vi vet att upptagen arbete toppar listan; avbrott, dålig organisationsstruktur och stress är också i topp fem för båda grupperna. Men medan en ohållbar arbetsbelastning är den fjärde högsta posten för anställda, är det mycket längre ner i listan för chefer (vid #9). På samma sätt rankas svårigheten att hitta rätt information högre för C-sviten (#2) än för anställda (#6). AI-drivna verktyg och lösningar kan säkert hjälpa till att återställa arbetet och våra arbetsvanor för att lindra dessa problem.

Oavsett vad som stoppar det blir produktiviteten mer immateriell, och ekvationen för mätning är inte längre lämplig för ändamålet. Även om vår föränderliga ekonomi medför stora förändringar i var arbetet utförs och vad som tillför värde, tillhandahåller AI och nya arbetsmodeller nya sätt att skapa det värdet utöver heltidsekvivalenter (FTE). Men att omfamna dessa möjligheter kräver människors insikter utöver jobbtitlar, och dagens mätvärden fångar inte den verkliga inverkan människor har på produktiviteten.

Dagens talangmodeller styrs av linjära åsikter om produktivitet som tenderar att parkera en heltidsanställd i en roll och lämna dem där. Mercers Global Talent Trends 2024-studie avslöjar att tre av fem chefer (63 %) vill skära ner på jobb och inte människor  i AI-åldern, men de saknar ofta talanginsikter för att driva det nödvändiga beslutsfattandet.

Eftersom de vinster som utlovas från teknikimplementering ofta misslyckas med att förverkligas, blir utmaningarna kring att mäta produktivitet ännu mer akuta. Nu när AI stör vitkrage och blåkrage, står chefer inför en hård räkenskap över de investeringar de har gjort och för de kommande besluten. Mer än en tredjedel av HR (34 %) oroar sig för en otillräcklig produktivitetslyft från AI och automatisering, och anställda är också oroade – särskilt över vad stigande produktivitetsförväntningar kommer att innebära för deras dagliga arbetsbelastningar. Innan vi kan förverkliga den fulla potentialen hos generativ AI (Gen AI) och andra innovationer måste vi överväga om vår kultur, mätvärden, arbetsdesign och styrning kommer att stoppa eller låsa upp de kvantifierbara vinsterna från tekniska investeringar.

Från ångmotorer till AI, fördröjningstiden mellan tekniska genombrott och produktivitetsvinster visar att ROI inte kommer över en natt. I Solow-paradoxen från 1900-talet exploderade datorkraften medan produktiviteten stannade. Sedan, på 1990-talet, kom arbetsproduktionen ikapp - om än mestadels inom några sektorer i USA. Detta tyder på att vissa ekonomier och politik är bättre positionerade för att anpassa sig till förändringar och att effekterna av teknisk innovation inte fördelas jämnt över hela världen.

Mercers studie Global Talent Trends 2024 visade att chefers syn på produktivitet varierar beroende på bransch:

• Arbetsgivare inom kemikalier, professionella tjänster, teknik och transport och logistik leder arbetet med att ompröva produktiviteten baserat på AI och nya arbetssätt. Bygg, energi och detaljhandel har precis börjat på sina resor.
• I sina ansträngningar för att öka produktiviteten är medie- och kommunikationsföretag mest benägna att överväga anställdas psykiska hälsa och välbefinnande.
• Tillverknings- och fordonssektorerna är mest benägna att mäta produktiviteten genom insatsvaror (till exempel arbetade timmar) respektive produktion (till exempel försäljning eller producerade varor).
• Chefer inom hälso- och sjukvården är mest benägna att oroa sig för att det sätt på vilket de mäter produktivitet inte till fullo fångar upp det verkliga värde som arbetarna levererar.

 

En förändring som ännu inte har räknats med är skiftet mot mer kunskapsbaserat och relationellt arbete, som inte alltid överensstämmer med det traditionella timmar in, widgets ut produktivitetsåtgärder. Övervakningsverktyg kan hjälpa till att bedöma dessa ansträngningar mer objektivt, men de är mindre skickliga på att utvärdera områden som internt nätverk, personalutveckling, talangrörlighet, varumärkesbyggande och innovation - som alla kan ha en exponentiell inverkan på verksamheten. Organisationer som skär roller inom dessa viktiga områden för kortsiktiga vinster kan möta en nettoproduktivitetsförlust på lång sikt.

Utan mer omfattande och realtidsmått, andra faktorer - som politik, upptagenhet, presenteeism och fokus på vad men inte hur — används ofta som ombud för det värde individer tillför. Prioritering av dessa områden utan att helt bedöma deras inverkan kan stoppa eller till och med vända tillväxten. För mycket ”upptagen verksamhet” flaggades som den högsta produktivitetsavloppetav mer än två av fem chefer (46 %) och anställda (42 %) under 2024.

Med tanke på att 82% av arbetskraften känner sig i riskzonen för utbrändhet i år, kan en överbetoning på kortsiktiga produktivitetsvinster snabbt bli ett nollsummespel. Ekonomisk belastning är den främsta drivkraften för utbrändhetsrisk bland anställda, som spenderar ungefär sex arbetstimmar per månad och oroar sig för pengar. Detta tyder på att utbildning av arbetskraften om finansiell stabilitet kan ge en produktivitetslyft när det gäller tidsbesparingar. Men med utmattning och arbetsbelastning också bränsle utbrändhet oro i år, kan den långsiktiga produktiviteten ytterligare hämmas av frånvaro och förlängd sjukfrånvaro.

Vid sidan av dessa bekymmer finns det en rädsla för att AI-antagande kommer att leda till högre förväntningar kring produktivitet. Och om anställda känner sig pressade för långt, är de mer benägna att fackliggöra sig i hopp om bättre belöningar och arbetsförhållanden (31 % av HR-ledarna tror att detta kommer att bli en stor utmaning i år). Arbetsgivare som hoppas kunna se en produktivitetsökning från AI kan överväga att proaktivt lägga fram anställdas problem innan fackföreningar eller kollektivförhandlingar kan hindra avkastningen.

Den goda nyheten är att fler chefer än någonsin tidigare hålls ansvariga för resultatåtgärder som total arbetshälsa och välbefinnande (50 %), levererar på World Economic Forums Good Work-standarder (43 %) och anställdas engagemang (40 %), i motsats till badge swipes och andra ingångar. Att investera i dessa områden är viktigt för att driva långsiktig, hållbar tillväxt.

Några av dessa människocentrerade ansträngningar har ännu inte genomträngt organisationen trots oro för utbrändhet. Fyrtiofem procent av cheferna rapporterar att de investerat i verktyg för att övervaka de anställdas produktivitet under de senaste tre åren, och mer än hälften (56 %) planerar att göra det under 2024. Ett ord av försiktighet: Ingenting dämpar kreativitet och innovation mer än att känna sig mikrohanterad och noggrant övervakad. Större uppmärksamhet behövs ofta när det gäller vad dessa verktyg faktiskt mäter och hur data används för att bedöma arbetstagarnas bidrag. 

Det är tydligt att våra produktivitetsmått och mätvärden behöver uppgraderas. HR-ledare förutspår att stigande arbetskostnader kommer att vara den största arbetskraftsutmaningen  2024, och en av tre chefer konstaterar att AI uppmanar dem att ompröva hur de mäter produktiviteten idag.

Företag som har en snäv bild av produktiviteten kan felberäkna den verkliga avkastningen på sina arbetsutgifter och svara genom att trimma fel andel av antalet anställda. Än idag tror HR att minskningar av styrkan kommer att påverka cirka 20 % av arbetskraften i år. Genom att flytta fokus bort från heltidsanställda och mot framtida kompetensbehov kan arbetsgivare börja utveckla dialogen från jobb och produktivitet till färdigheter och potential. Detta tillvägagångssätt har en bättre chans att skydda framtida produktivitet.

Mitt i fluktuerande efterfrågan är det som skapar värde idag inte troligt att flytta nålen i morgon - åtminstone inte tillräckligt. Arbetare rapporterar att de nu spenderar 34% av sin tid på vardagliga eller repetitiva uppgifter som är mogna för automatisering. Ett sätt att hålla produktiviteten hög är genom att ta bort lågvärdesarbetet från heltidsanställdas plattor och omfördela det till en blandning av automatisering och alternativa talangpooler. Denna typ av arbetsdesignövning betalar redan utdelning (en av tre HR-ledare rapporterar produktivitetsvinster från dessa ansträngningar). Men det är inte en one-and-done lösning. Det kommer sannolikt att behöva ständiga granskningar och justeringar för att hålla jämna steg med förändrade krav.

När arbetet blir mer dynamiskt och vi står inför den fulla bördan av kompetensbristfrågor (ett problem bland ungefär hälften av cheferna), finns det ett växande behov av talang för att bli en företagsresurs, inte avdelningstillgångar eller fasta jobbinnehavare. De som leder avgiften här räknar redan ut vilka jobb som verkligen behöver fixas eller dedikerade och vilka som kan ha partiell eller full flexibilitet i sin verksamhet - vilket effektivt tillåter mer talang (eller latent produktivitetstillgångar) att strömma till där arbetsbehovet växer fram.

Job redesign är bara hälften av ekvationen. Vi står också inför behovet av att skaffa en annan talangprofil och få bättre insikt i medarbetarnas färdigheter och potential. Men även med förbättrad talangvetenskap på plats är det smärtsamt uppenbart att statiska arbetsbeskrivningar och rigida resultathanteringsmått sannolikt kommer att misslyckas med att möta ögonblicket.

När vi inleder denna omvandling måste vi också överväga hur olika personalsegment anpassar sig och blomstrar. I genomsnitt spenderar män idag mer tid än kvinnor på ansträngningar som breddar sina färdigheter, såsom kreativa sysselsättningar och interna spelningar. Om vi inte systematiskt knuffar alla arbetare att ta dessa möjligheter, kommer denna obalans att påverka framtida karriärmöjligheter negativt - särskilt i organisationer som rör sig mot kompetensdrivna talangmodeller eller lutar mer på AI för att distribuera arbete.

Vart går vi härifrån?

Det är uppenbart att vi behöver en ny produktivitetsekvation som passar bättre för dagens arbetskraft, och om vi får det rätt kommer att få djupgående konsekvenser för företag, människor och samhälle. Här är fem sätt att närma sig produktivitet som tar itu med den ökade komplexiteten:

Det mänskliga elementet är kanske den mest vitala och förbisedda delen av dagens produktivitetsekvation. Bara 37 % av arbetstagarna är överens om att deras företag är bra på att kommunicera hur AI och/eller automatisering kommer att förbättra deras sätt att arbeta. Företag som uttrycker hur AI gynnar deras arbetsstyrka kommer att särskilja sig som arbetsgivare.

Människor är en ändlig resurs; mellan minskningar av arbetstillfredsställelse och en högre risk än någonsin för utbrändhet av anställda, kommer de gamla samtalen att arbeta hårdare och snabbare bara inte att skära det. Det finns ett bättre sätt att kickstarta produktiviteten, och det kräver AI – men för att göra varaktiga framsteg kommer ledande arbetsgivare att svara på uppmaningen att styra AI på ett ansvarsfullt sätt och fördela vinsterna jämnt. Det är dags för avsiktlig omdesign av arbetet och en uppgradering av mätvärden som medvetet sätter en premie på både produktiviteten och välbefinnande.