Det är slutet på belöningar som vi känner till det
Att behålla talang kräver flexibla belöningar, mer frekventa recensioner och kreativa kompensationspaket.
Fem av de främsta talang- och belöningsutmaningarna
-
Ledare förstår inte trender fullt ut.Det är viktigt att veta vad som är nytt i belöningar, inklusive de dramatiska förändringar vi ser i vad anställda vill ha och vad organisationer kan ge. Men många ledare förblir fokuserade på ett arbetslandskap som inte längre existerar.
-
Inflationen ökar snabbare än löneökningarna.Detta skapar kostnader för att leva och kostnader för arbetskraft, sätter press på organisationer att hålla jämna steg - men de flesta har inte budgeten för att göra det, och det är inte heller en realistisk förväntan. Ökande grundlön kan tillfredsställa vissa anställda, men det kan ha en knock-on effekt av att öka priserna på dina produkter och tjänster, vilket påverkar företagets övergripande hälsa. Den goda nyheten är att en löneökning bara är ett verktyg i satsen för att hantera inflationen.
-
Segmentering har separerat högteknologiska roller från strategiska roller.Olika medarbetargrupper kräver olika sätt att betala, men uppfattningarna skiljer sig åt om vilka roller som är avgörande och förtjänar högre lön. Ett tillvägagångssätt är att erbjuda ökningar till dem som levererar på strategin, men detta kräver att man identifierar affärskritiska färdigheter och de anställda som besitter dem, vilket inte är en enkel process.
-
Att lämna för ett annat företag kan löna sig, men till vilket pris?Arbetare kan höja sin inkomst avsevärt - ibland med 20% till 30% - bara genom att flytta till en annan organisation. Men vissa som lämnar för högre löner är dåligt utrustade för positionen och brinner ut på jobbet. Den verkliga gnuggen är att jobbhopping ofta skapar problematiska löneskillnader mellan äldre anställda och nya snickare.
-
Anställda vill i allt högre grad arbeta var som helst.Efter pandemin finns det en ny önskan att stanna hemma eller resa världen samtidigt som du behåller ett jobb. Medan vissa arbetare med kritiska färdigheter gärna återvänder till kontoret, har andra flyttat (eller planerar att flytta) ibland till städer där deras företag inte har någon närvaro. För att behålla den talang som krävs för att genomföra strategier granskar ledare belöningsplaner för att minska riskerna och avkastningen för talanger som flexar.
Det finns fler utmaningar i horisonten. Till exempel kräver nya lagar om lönetransparens att man lämnar ut information om löneintervall vid anställning – med likabehandlingslagstiftning som är fast förankrad i Nederländerna, EU:s direktiv om lönetransparens i rörelse och nya direktiv som anläggs i USA. Lönerecensioner kan hjälpa organisationer att göra förebyggande paritetsjusteringar, vilket stammar tidvattnet för anställda som annars skulle säga att deras lön är låg jämfört med nybokade löner. Dessutom har människor börjat ompröva vad som verkligen är viktigt för dem, vilket fått organisationer att tippa balansen från grundlön till flexibla lönepaket och andra totala belöningar, inklusive en meny med frivilliga förmåner som tar itu med anställdas förändrade prioriteringar under hela livet.
Det är mycket som händer. Kaos och osäkerhet kan paralysera, men progressiva organisationer hittar möjligheter. En ny anda av innovation har uppstått för första gången på över ett decennium - flytta från begreppet lön ensam, som organisationer tänker på nytt om vad som utgör det totala belöningspaketet.
Ledare omvandlar sina program till att omfatta flexibilitet, finansiell utbildning, kompetenshöjning och omskolning. Andra överväganden inkluderar framsteg när det gäller miljömässiga, sociala och styrnings- och hållbarhetsmål, lättnadsbonusar och transparent kommunikation. Dessa organisationer utformar taktiska sätt att behålla anställda idag och shoring upp medel för att behålla topptalanger nästa år.
Sex gröna skott av innovation
-
Engagera och utbilda anställda.När arbetstagare förstår hela utbudet av belöningar och de faktorer som pressar på dem, uppskattar de mer än att betala ensam när de överväger hur arbetsgivare kompenserar och på annat sätt tar hand om dem. Skapa en tydlig kommunikationsstrategi som belyser faktorer som förmåner, medarbetarupplevelsen, organisationens syfte, kultur, varumärkesrykte och rikedom i hemmet. Använd köpkraft för att vidarebefordra lättnad till anställda genom förmåner som ger kontantbesparingar. Och förklara varför inflationsindexerad lön inte är anpassad till företagets lönestrategi, inte nu och inte i perioder av desinflation.
-
Betala för framtiden, inte för det förflutna.Dela eget kapital längre ner i organisationen för att signalera att människor är en del av organisationens långsiktiga plan, även om lönen inte kan uppfylla deras förväntningar idag. Visa att du investerar i dina anställdas framtid i utbyte mot deras överenskommelse om att rida inflationsvågorna tillsammans. Att odla en sådan ägarmentalitet har visat sig öka retentionen och främja förståelsen för gemensamma utmaningar.
-
Fokusera på kompetens och projekt, inte jobb.Att justera belöningar för att passa talangmodellen kräver en radikal, fördelaktig och kanske i slutändan oundviklig övergång från rigida roller till agil arbetsdesign. Att använda färdigheter som arbetsvaluta kräver en tydlig inventering av din talangs färdigheter och en bedömning av vilka färdigheter som kan vara mest kritiska nu och i framtiden. För att fokusera på färdigheter och projektresultat måste HR- och personalchefer utbildas i hur man tillämpar kompetenstänkande i lönemixen, så att de kan fatta smarta beslut i dagens komplexa miljö, inklusive att identifiera, odla och belöna färdigheter och kompetenser som kommer att bygga en hållbar framtid.
-
Anpassa belöningar till olika behov.Förstå verkligheten hos olika människor inom organisationen. Ta itu med låginkomsttagares levnadskostnader genom att göra energibetalningar för räkningar och spotbetalningar för livsmedelsbehov eller genom att erbjuda måltider under arbetstid. Människor uppskattar förmågan att använda klumpsummor för omedelbara behov jämfört med att vänta på grundlönsökningar på längre sikt. Belöna digitala nomader med den flexibilitet de söker. Och de som närmar sig pensionsåldern kan värdera högre pensionsavgifter mer än en grundlönsökning.
-
Känn till dina data.Sätt ett riktmärke med årliga data och åldra sedan baslinjen under hela året. Lär dig vad som fungerar för andra organisationer när det gäller off-cycle erbjudanden och hur lönen justeras. Titta på den externa marknaden för rörelse i arbetsmarknadskostnader och gör interna justeringar när det behövs för att förbli konkurrenskraftig - till exempel spårar vissa företag i Latinamerika arbetskostnader och korrigerar kursen kvartalsvis efter behov. Övervaka talangförsämring för att förstå vem som går och vem som stannar - bilden är aldrig homogen, och vanligtvis är det mer än lön som gör att människor går bort.
-
Möt dina gremlins.Lagstiftningen om lönetransparens är på väg och det kalla hårda faktumet är att anställda och kandidater redan kan få tillgång till kompensationsdata i linje med deras roll med några klick online. Kontrollera att din organisation aktivt och regelbundet tar itu med löneskillnader mellan könen och eventuella andra belöningar som inte klarar offentlig granskning. Det är bättre att justera stegvis än att bygga upp ett underskott som, om det inte kontrolleras, kan påverka både din budget och ditt varumärke.
Dagens arbetsmiljö kräver dynamiska och kreativa lönestrategier – årslön och bonusar räcker inte längre. Leverera incitament anpassade till olika nivåer i organisationen och personagrupper.
Insikter om vad globala organisationer säger
77 % av företagen anpassar sin belöningsstrategi till inflationen
- 29 % Implementera en bonus-/lönejustering över hela arbetsstyrkan
- 29 % Tillhandahåller en justering av levnadskostnaderna eller andra löneökningar på de mest påverkade marknaderna
- 27 % Använda bonusar istället för grundlön för att öka den totala ersättningen utan långsiktiga åtaganden
- 19 % Justera lönen eller erbjuda levnadskostnadsjusteringar endast till de som betalas under marknadsmedianen
61 % av företagen förväntar sig ökade lönekrav i alla roller/färdigheter
- 39 % förväntar sig avsevärt ökade lönekrav endast för talanger och färdigheter som efterfrågas för deras bransch/sektor
- 16 % tror att det kommer att ske en övergång till att skaffa kompetens utanför deras land/region
Som svar på ökad inflation:
- 79 % Lägger större fokus på att kommunicera totala belöningar
- 78 % Använda riktmärken för att fastställa ökad ersättningsberättigande
- 71 % Större tonvikt på icke-finansiella delar av ersättningen
Framgångshistorier
-
En organisation i EuropaÖkar eget kapital till lägre nivåer i organisationen för första gången och ändrar incitamentsmål för att inkludera större intjäningspotential. Att skapa en känsla av ägande har ökat lojalitet och retention, eftersom anställda stannar kvar för den potentiella större utbetalningen.
-
Ett snabbrörligt konsumentvaruföretagErbjuder uppskattningsbonusar med fast belopp för att hjälpa timanställda och anställda på lägre nivå att hantera de ökade levnadskostnaderna. Som ett resultat stannar arbetstagare hos företaget snarare än att söka en liten ökning av grundlönen vid en ny organisation.
-
Ett multinationellt detaljhandelsföretagAnammar en marknadsrörelsestrategi istället för en inflationsbaserad reaktion, med början 2023 - med hjälp av spot- och uppskattningsbonusar, eget kapital och belöningar som erbjuds för projekt och bidrag. Genom att undvika att grundlönen tar slut kan organisationen anpassa sig om inflationen ger vika för lågkonjunktur.
-
En organisation för finansiell teknikLåter talanger flöda till möjligheter lättare via en pay-for-skills-modell baserad på två organisationsstrukturer – en för kapacitet och en för ansvar, som är anpassad till medarbetarens nuvarande roll och ansvar. Denna modell stärktes och frigjorde tillräckliga färdigheter för att hålla organisationens innovationsmotor igång.
En Senior Partner och Mercers Global Advisory Solutions & Insight Leader. Hon har arbetat i Asien, Australien, USA och Europa och hjälpt organisationer att uppnå en talangfördel genom sina medarbetare.
I sin nuvarande roll stöder hon Mercers agenda för tankeledarskap, kunskapshantering och säljmöjligheter för kollegor. Hon leder också lösningsinnovationer för HR-köpare och medarbetares lärande i Talent, Reward & Transformation-praxis. Hon har innehaft befattningar inom kontor, praktik och marknadsledarskap på Mercer och före sin nuvarande befattning var hon ledare för karriär Global Practices och innan dess var hon chef för regional praktik på tillväxtmarknader för talangstrategi och organisationsprestation.
Kate är författare till Mercers årliga Global Talent Trends-studie och talar regelbundet om framtidens arbete. Hon samarbetar för närvarande med World Economic Forum under deras Good Work Alliance-projekt för att definiera standarder och mått för Good Work. Hon är en icke verkställande direktör för Digital Frontiers.
is the Compensation & Rewards Product Category Leader of Mercer’s Career Products business. Her specialty is in building and delivering data and technology solutions to ensure companies are rewarding key skills and talent for the future of work. During her 12 years at Mercer, Heather has led product innovation and renovations, negotiated strategic partnerships with leading tech firms, and introduced new data solutions. Prior to joining Mercer, Heather worked for startups and HP/Agilent in software development, product management, sales, and sales consulting.
Heather holds an MBA from Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, a master’s in computer science from the University of Colorado, and a bachelor’s in computer engineering from the University of Michigan.