Førende med modstandsdygtighed i tvetydige tider 

Oprindeligt udgivet i Brink den 17. januar 2023.

Over hele verden har inflationen en effekt. Stigningen i omkostninger til olie, mad og næsten alt andet - kombineret med langvarige afbrydelser i forsyningskæden, geopolitiske spændinger, oversvømmelser og andet ekstremt vejr og den vedvarende pandemi - øger risikoen for en global recession og lægger pres på organisationer for at justere deres finansielle strategier. 

Mercers seneste undersøgelse  - der lærrede synspunkterne fra mere end 400 administrerende direktører / økonomidirektører fra hele verden - bekræftede, at på trods af at de gik ind i en global afmatning og står over for eskalerende talentudfordringer, er de fleste ledere stadig bullish om vækst i 2023. Er der erfaringer fra tidligere nedture, der driver denne tillid? Hvilke strategier implementerer de for at håndtere gennem denne periode? Og vil disse strategier ændre sig, hvis vi går ind i en dybere recession?  

Kate Bravery, global leder for & rådgivningsløsninger hos Mercer, satte sig sammen med Martine Ferland, administrerende direktør hos Mercer for at diskutere resultaterne og høre hendes indsigt i, hvordan ledere og bestyrelser kan opretholde væksten under et usikkert økonomisk og forretningsklima.  

BAVERI : Baseret på vores nylige undersøgelse mener 87% af C-suiten, at vi er i (eller ved at komme ind i) en recession. De fleste af dem forventer, at inflationsniveauet vil falde eller forblive det samme i 2023, og for mange er inflationstrykket i top. Martine, hvordan påvirker dette forretningsmiljø strategiske planlægningsdiskussioner og kortsigtede investeringsbeslutninger?

FERLAND : Nå, den nuværende situation er unik, da vi ser flere kriser krydse hinanden. Dette har skabt en sammenløb af økonomiske forhold - fuld beskæftigelse, mangel på arbejdskraft, udsigten til en afmatning, stagflation og hyperinflation. Det er nyt territorium for de fleste, men jeg tror, vi kan se på de erfaringer, vi har lært at navigere i pandemien. 

Som ledere skal vi være fleksible og forblive fokuserede på vores medarbejdere, vores forretning og vores værdier. Den første tilgang er scenarieplan - og at afbalancere empati og økonomi, mens du gør det. 

Selvom alle brancher påvirkes forskelligt, er der ingen tvivl om, at vi vil se en økonomisk afmatning, hvilket afspejles i undersøgelsens følelse. Forsigtig, dynamisk planlægning, identificering af forskellige håndtag og at vide, hvordan og hvornår man skal handle, vil gøre en forskel for enhver virksomhed. Vi er nødt til at balancere nutidens udfordringer uden at forsømme den mellem- og langsigtede horisont.

Med hensyn til presset for at matche inflationen ved at øge lønningerne viser vores undersøgelse, at ledere planlægger at få mere finansiering til lønninger i 2023, men ikke nødvendigvis med en hastighed, der matcher de stigende inflationsniveauer. Vi har hørt fra kunder, at der allerede er fokus fra mange organisationer på at støtte lavtlønnede arbejdstagere ved at udstede engangsbetalinger eller bonusser for at hjælpe med udgifter på nuværende tidspunkt. Arbejdsgivere bør overveje at undersøge det fulde belønningsbillede, herunder monetære og ikke-monetære fordele, som medarbejdere modtager, og gøre plads til højere omkostninger, som de mener vil bidrage til et mere afbalanceret samlet medarbejderværdiforslag. Dette omfatter adressering af toplinjevækst, justering af priser, vedtagelse af en mere disciplineret tilgang til investering osv. 

Et andet område, jeg tænker specifikt på lige nu, er, hvordan vi justerer vores investeringer i teknologi og mennesker. Vores primære mål er at fastholde og belønne folk, især dem, der leverer i vanskelige situationer med stor efterspørgsel. Som jeg ser det, er AI og teknologi afgørende for at hjælpe os med at samarbejde og arbejde fleksibelt sammen for at nå dette mål. Og AI kan supplere menneskers arbejde.

Ligesom mange virksomheder ser vi høj nedslidning på grund af inflation, mangel på arbejdskraft og den formindskede betydning af fysisk placering. Jeg ved ikke, om disse tendenser vil normalisere med en afmatning, men jeg ved, at der er en høj pris for at erstatte mennesker. Så vi er nødt til at indregne omkostningerne ved at erstatte nogen i forhold til omkostningerne ved at holde dem ind i vores handlingsplaner. 

BAVERI : Ja, AI og automatisering er faktisk en strategi, som mange ledere siger, at de vil investere mere i, hvis de står over for en endnu dybere recession. Mange øger deres talent for næste år. En ud af tre budgetterer for at støtte mere fleksible arbejdsmetoder, og halvdelen øger deres ansættelsesbudgetter. Alligevel viste vores resultater også, at 68% af store virksomheder (dem med 15.000 eller flere medarbejdere) planlægger en reduktion af magt i år - et tal højere end jeg forventede. Hvordan afstemmer virksomheder disse strategier? 

FERLAND : Mange virksomheder har haft en række år med ikke at foretage basislønjusteringer, så jeg ser dette som en afspejling af forretning, ikke omkostningsoptimering. Pandemien har lært os alle vigtigheden af medarbejderfastholdelse, for når økonomien tager en drejning til det bedre, vil organisationer gerne styrke hurtigt og fange talentmuligheder. Jeg formoder, at disse reduktioner i kraft er meget målrettet, og dette kan være en sund del af arbejdet redesign. Det er afgørende at have en klar og bevidst strategi for arbejdsstyrkestyring. Det betyder at kende de færdigheder og områder af virksomheden til at investere i at vinde nu og i fremtiden og kende mulighederne for transformation acceleration, at visse mennesker-investeringer kan bringe.  

Med højere nedslidning i mange sektorer er det også afgørende at tilpasse sig med nye effektiviteter, såsom altid på indkøb og rørning af talent, mere digitaliseret onboarding og flytte nogle onboarding og træning fra skuldrene af kunde- og produktionsorienterede mennesker. Bedre data og analyser hjælper os med at gøre dette med øget præcision hos Mercer. Data fortæller dig, hvor den mest udtalte nedslidning sker og kan kaste lys over, hvor de grundlæggende årsager skal identificeres og adresseres. Denne modellering kan også muliggøre prædiktiv analyse af nedslidning, hvilket hjælper nudge ledere til at gribe ind hurtigere, snarere end at have ophold-eller-leave samtaler. 

At holde fast i talent betyder ikke nødvendigvis at holde dem inden for samme funktion eller afdeling. Fremme af intern mobilitet og udvikling, ofte drevet af talentmarkedspladser, er en fantastisk måde at fastholde top talent. 

En sidste ting - når nogle mennesker uundgåeligt forlader, eller deres position elimineres, finder vi ud af, at hvordan du kommunikerer med dem virkelig betyder noget. Bare fordi dette partnerskab er afsluttet, er omsorg for, hvordan folk overgår til deres næste oplevelse, en del af det fulde beskæftigelsesværdiforslag.

Anekdotisk set ser vi masser af boomerangs hos Mercer og Marsh McLennan - medarbejdere, der forlader andre organisationer kun for at vende tilbage senere. Hvis du behandler folk godt, når de arbejder for dig, kommunikerer effektivt og udlever dine organisatoriske værdier, står du til gavn på længere sigt.

BAVERI : Hvilke råd har du til ledere, der bekræfter deres forretningsplanlægningsproces? Hvordan kan vi balancere handlinger på kort sigt med at udnytte investeringer og muligheder?

FERLAND : Fokus på smidighed, modstandsdygtighed og relevans. Find ud af, hvor du vil være mest relevant for dine kunder og kunder i løbet af de næste 12 måneder. Vær detaljeret om, hvor du skal investere, og hvad der vil hjælpe med at fremskynde din transformationsrejse. 

Bliv ved med at spørge dig selv: Hvad driver efterspørgslen i min branche, og hvordan kan vores efterspørgselskurve ændre sig? Hvor nemt kan vores forretningsmodel imødekomme variationer i efterspørgslen, uanset om det er relateret til talent, forsyningskæde eller automatisering? Hvor adaptivt er vores arbejdsoperativsystem til at flyde talent til vækstområder? Hvor udsat er vores forretning for fremtidige markedschok, og hvordan mindsker vi risici i forbindelse med kompensation og helbredsinflation? Hvad har vi lært af tidligere hårde tider, og hvordan kan vi balancere kort- og langsigtede nødvendigheder? Og så endelig være menneskelig og relaterbar i, hvordan du deler din vision, værdier og formål.

Som ledere er vi alle nødt til at finde det, vi ønsker at stå for som organisation, stadfæste det i vores folks filosofi og sikre, at vi overvåger vores medarbejdere og forretningsmål samtidigt. Der er meget at overveje i dette dynamiske miljø, men vi har også mulighed for at gøre en stor forskel.