Håndtering af arbejdsstyrkerisici og forretningsrobusthed 

Efterhånden som vi bevæger os fra toppen af pandemien, får miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige problemer (ESG) større betydning, og virksomheder står over for nye forsyningskæde- og personaletrusler. Det er vigtigere end nogensinde at håndtere medarbejderrisici som en del af en bredere tilgang til virksomhedsrisikostyring (enterprise risk management, ERM). HR, risikoledere og C-suiten bør arbejde tæt sammen for at sikre, at trusler identificeres, evalueres og afbødes på passende vis.

Konsekvenserne af at gøre dette forkert er betydelige, som det fremgår af vores People Risk Report 2022 . Vi konstaterede, at de største risici for virksomheder er cybersikkerhed og databeskyttelse, administration og tillid, samt katastrofale personlige livsbegivenheder. 

Virksomheder skal spørge sig selv: “Kan vi give medarbejdere mere sikkerhed, fleksibilitet og bedre sundhed, samtidig med at vi står over for de forretningsmæssige udfordringer ved at sænke omkostninger, navigere i driftsforstyrrelser og øge likviditeten?”

Svaret er ja, men kun for de organisationer, der gør det grundlæggende rigtigt og sikrer, at de har stærke ERM-praksisser på plads.

At opbygge tillid blandt medarbejdere og bredere interessenter, herunder kunder, er en vigtig del af puslespillet. Vores omfattende research viser, at arbejdsgiveres reaktioner under pandemien påvirkede personalets følelser. I en tid med øget bevidsthed om ESG-spørgsmål skal virksomheder arbejde hårdere for at opnå tillid fra medarbejdere, kunder, investorer og tilsynsmyndigheder.

Den største medarbejderrisiko, som virksomheder står over for i dag, er cybersikkerhed og databeskyttelse. Dette er ikke overraskende i betragtning af det geopolitiske landskab og databrud hos større organisationer, der fandt sted i løbet af det sidste år.

Risiko nummer to globalt er administration og tillid. Den manglende evne til at administrere ydelses- og lønordninger nøjagtigt, retfærdigt og i overensstemmelse med de løfter, der er givet, bekymrer med rette virksomheder. Fejl og uopfyldte forpligtelser kan føre til skade på omdømme sammen med forskriftsmæssige foranstaltninger og sanktioner.

Katastrofale personlige livsbegivenheder er den tredjerangerede globale risiko, mens den fjerde er pandemier og andre smitsomme sundhedsmæssige forhold. Dette understreger behovet for medarbejderstøtte og andre proaktive strategier til at navigere i fremtidige kriser, herunder dem, der stammer fra klimaændringer, inflation/stigende rentesatser, pandemier, recession eller voldelig konflikt.

Sidst af de fem største risici var arbejdets skiftende karakter. I hvor høj grad fleksibelt arbejde har udviklet sig i løbet af de sidste to år fortjener en undersøgelse og en nulstilling af praksisser. Med det store antal fratrædelser, skal virksomheder løse dette nye problem nu for at tiltrække, fastholde og engagere medarbejdere i fremtiden.

Organisatorisk kompleksitet er en høj barriere for hver søjle af medarbejderrisici. Efterhånden som virksomheder fortsætter med at vokse, og der er trusler til stede på tværs af traditionelt isolerede arbejdsområder, kæmper organisationer for at definere, hvem der er ansvarlig for en bestemt afbødningsindsats, hvilket fører til mangler i den tilstrækkelige håndtering af truende risici.

HR- og risikoledere skal derfor arbejde sammen. Heldigvis viser research fra Rapporten om medarbejderrisici fra 2022 en stærk tilpasning mellem disse grupper, når det kommer til de største problemer, som virksomheder står over for. Nu bør organisationer udnytte denne tilpasning og fortsætte med at nedbryde siloer for yderligere at forbedre samarbejdet om risikoidentifikation og afbødning.

Vanskeligheder, der ændrer personlig adfærd, identificeres også som en vigtig barriere. Derfor er det afgørende at udvikle en ERM-kultur. Risikokultur er bygget på et fundament af fælles organisatoriske værdier, holdninger og adfærd, med synlig og ansvarlig ledelse bakket op af fælles ansvar og handlinger fra alle medarbejdere. Risici udgør både trusler og muligheder, så en tværfaglig, bevidst og velkoordineret tilgang er nødvendig for at hjælpe med at udvikle effektive foranstaltninger, der afbøder trusler og udnytter muligheder.

Vores rapport "Age of Adaptability" viser, at 88 % af HR-teams har oplevet større involvering i fordelene ved C-suiten. Risikoledere og HR-teams skal derfor tage deres discipliner til næste niveau.

Det betyder at udvikle mere bevidste tilgange til at lytte til medarbejdere, en tættere forbindelse mellem ydelser og forretningsmæssige mål, samt velovervejet omkostningsstyring med fokus på værdi og flerårige ydelsesstrategier. Nogle tilpasser værdier og kulturer for at fremme menneskecentreret lederskab, retfærdighed og formål. Med ESG i fremgang søger mange organisationer at opbygge en bæredygtig medarbejderkultur, herunder at levere total trivsel. I dette scenarie vil det være mere udfordrende at foretage nedskæringer i ydelser, som mange tidligere har gjort for at gøre ydelsesbudgetter overkommelige. Derfor er der behov for omkostningsstyring i stedet for omkostningsskift til medarbejdere; for eksempel, at styre medarbejdere gennem ordningsdesign til plejepunkter af højere kvalitet for at reducere komplikationer, eller at bruge virtuel pleje, når det er relevant.