Fem forskelle i mænds og kvinders holdninger til arbejde
Konsekvenser for dine fremtidige arbejdsplaner
Mangfoldighed, lighed og inklusion (DEI) er blevet iboende og synonymt med organisatorisk sundhed i dagens verden. Dette skyldes dels, at bredere sociale kræfter har opfordret organisationer til at lytte til og empati med en bredere gruppe af interessenter, hvis interesser de påvirker - fra investorer til kunder, medarbejdere, leverandører, leverandører, samfund og regeringer.
Med denne standard, hvor sunde er virksomheder i kølvandet på pandemien? Et sving fra oplevelsesøkonomien på grund af den fornyede tørst efter varer i COVID-19-æraen har været skadeligt for kvinder, der dominerer servicebranchens job. Og vi ved, at øget plejeansvar ofte falder på deres skuldre. Ifølge Mercers Global Talent Trends Study siger 44% af virksomhederne, at fjernarbejde har ført kvinder til at forlade arbejdsstyrken. Hvorfor? Længere timer kan være synderen. Færre kvinder (40%) end mænd (52%) siger, at de har høstet fordelene ved kortere timer gennem fjernarbejde.
For at gøre sande og varige fremskridt hen imod ligestilling mellem kønnene kan vi ikke spilde det, vi har lært af pandemien. I stedet skal vi nulstille og derefter opbygge en mere kønsbalanceret fremtid.
-
Respondenter, der identificerer sig som kvinder, føler sig mindre energiske end deres mandlige modparter og er mindre tilbøjelige til at rapportere, at de er 'blomstrende'Nøglen til forskelle i energiniveauer kan findes i, hvorfor folk føler sig brændt ud. For kvindelige respondenter skyldes udbrændthed udmattelse (mentale krav fra pandemien) og arbejdsbyrde. For dem, der identificerer sig som mænd, skyldes det manglende retfærdighed (hvordan de opfatter, at de behandles i forhold til deres jævnaldrende) og mangel på fællesskab. Mænd, der kommer ud af pandemien, er mere tilbøjelige til at udtrykke et ønske om at afsætte mere tid til arbejde (dette kan skyldes at have mere kapacitet, da kvinder rapporterer længere arbejdstider). Opfattelser af kontrol vil sandsynligvis også være en faktor. Kvinder føler sig lidt mindre bemyndiget til at tage så meget tid, som de vil, så længe de opfylder deres mål (73% vs 63%).
-
Opfattelser af støtte er forskelligeUndersøgelsens resultater vedrørende arbejdstagernes opfattelser af, om de er 'blomstrende', afslører, at mænd har mere positive opfattelser af deres arbejdsmiljø: de føler sig mere støttet til at omskole, tro på, at deres leder er investeret i deres karrieresucces og se deres arbejdskultur som sund. Mænd er også mere tilbøjelige til at have et positivt syn på deres fremtidsudsigter (f.eks. at de vil være økonomisk sikre, er sikre på, at deres færdigheder kan anvendes på andre roller og har større tillid til, at deres virksomhed vil give et job, hvis deres nuværende job elimineres).
-
Mænd og kvinder tænker forskelligt på fleksibelt arbejdeMænd er mere tilbøjelige til at favorisere at vende tilbage til kontoret sammenlignet med kvinder (55% vs 48%), og flere mænd tror, at arbejdet bliver gjort på et kontor (67% vs 53%). Mænds frygt omkring fjernarbejde og fremtidens arbejde er større end kvinders. Mænd er betydeligt mere tilbøjelige til at udtrykke bekymringer om ledere, der skifter fjernarbejdere til koncertarrangementer (70 % vs. 59 %), fjernarbejde, der hæmmer sociale interaktioner (72 % vs. 62 %) og bliver afbrudt fra virksomhedskulturen (67 % vs. 57 %). Kønsforskellen går igennem, hvordan mandlige og kvindelige C-suite ledere tænker på fremtidens arbejde. Forskelle i holdninger til tilbagevenden til arbejde er stærkest på højt niveau, hvor en ud af tre mandlige ledere grundlæggende mener, at arbejdet bliver udført på et kontor (sammenlignet med mindre end en ud af tre kvindelige execs), og to tredjedele af kvindelige ledere bekymrer sig om, at top talent ikke vil vende tilbage til personligt arbejde sammenlignet med lidt over halvdelen af mandlige virksomhedsledere.
-
Mandlige og kvindelige ledere har divergerende udsigter over fremtidens arbejde og de målinger, der betyder nogetNår det kommer til arbejdsstyrkepraksisser, der er kritiske for deres 2022-dagsorden, rangerer kvindelige C-suite-ledere, der dyrker DEI i deres arbejdsstyrke som #1, mens mandlige ledere siger, at omskolingsmuligheder er afgørende. Derfor er det ingen overraskelse, at kvindelige ledere er mere tilbøjelige til at være begyndt at rekruttere blandt ikke-lokale talentpuljer til helt fjerntliggende roller sammenlignet med deres mandlige kolleger (42% vs 35%) og mere tilbøjelige til at have flyttet til en fire-dages arbejdsuge (34% vs 27%). Og på trods af at begge grupper anerkender kritikken af fordele og velvære i år, er kvinder mere tilbøjelige til at have sundhed og velvære på deres scorekort, mens mandlige ledere er mere tilbøjelige til at have produktivitet og samlede arbejdsomkostninger på deres.
-
En af de største bekymringer er, at mandlige ledere gør mindre for at køre DEISoberingly, færre mandlige C-suite ledere føler, at de ikke har gjort så meget fremskridt på at opbygge en mangfoldig, retfærdig og inkluderende virksomhed end kvindelige ledere (27% vs 34%). Så det er en overraskelse, at de samtidig er mindre tilbøjelige til at tilføje en Chief Diversity/D&I Officer-rolle til deres organisation end kvindelige ledere. Desuden planlægger kun to ud af fem mandlige ledere at investere i overvågning af diskriminerende algoritmer og ratingsystemer i 2022 sammenlignet med halvdelen af kvindelige ledere. Med nye oplysninger, der opstår og givet øgede love om privatlivets fred, er dette en savn.
-
At tage en kønslinse for at vende tilbage til arbejdspolitikken, især om hvordan man håndterer følelser ved at bringe folk tilbageFor kvinder er sikkerhed omkring fremtiden (økonomisk uddannelse, tidsstyring) afgørende. For mænd vil etablering af netværksmuligheder for dem, der arbejder eksternt, være vigtigt.
-
Undgå utilsigtede fordomme i forbindelse med salgsmuligheder på grund af valgdrevne politikker for tilbagevenden til arbejdetHvis det overlades til præference, er der en tendens til, at ældre, mandlige arbejdere vender tilbage til arbejdspladsen og kvinder (især mere forskelligartede og yngre kvinder) bliver hjemme. Uden skridt til at imødegå de fordomme, der er forbundet med præsentation, kan en sådan ulighed føre til ulighed i muligheder.
-
Hjælper kvinder med at forblive omsætteligeMænd ser fremtidens arbejde gennem linser af teknologi og reskilling, mens kvinder ønsker balance. Igen, hvis der ikke findes måder for kvinder at få evnen til at vokse på, kan dette yderligere udvide mulighederne, løn- og pensionsforskellene mellem kønnene.
-
Fremme kønsdiversitet på alle beslutningstagende teams, ikke kun bestyrelserDet er klart, at kvinder og mandlige ledere træffer forskellige valg. Mangfoldighed af race, køn, baggrund og alder er afgørende for at træffe kvalitetsbeslutninger, fra dem på investeringsporteføljer, til strategiske væddemål og til fremme af gode arbejdsstandarder. Ved at adressere kulturelle drivkræfter for at fremme større mangfoldighed på ledelsesniveau vil værktøjer, der konfigurerer forskellige teams og paritet i målinger på tværs af køn, sikre, at dette hul ikke udvides.
Lukning af kønsforskellen kræver, at alle interessenter har deres øjne åbne, holder et øre til jorden og - når fremskridt stagnerer - være blandt de mange stemmer, der hæver et rallyråb. I 2022 forventer vi at se organisationer udbygge deres kønsforpligtelser (såsom dem, der er oprettet under Good Work Alliance ) og sætte mangfoldighedsmål for deres medarbejdere, ledere og (for nogle) partnere i deres forsyningskæder. Håbet er, at disse menneskelige kapitalmålinger vil gennemsyre forretningsplaner og rapportering i år.
Mit håb er, at alle, der læser dette, sætter deres egne bidragsforpligtelser. Vi kan ikke løse vor tids udfordringer - den store fratræden, mangel på færdigheder, mangel på frontlinjearbejdere og stigende sundheds- og sociale omkostninger - uden at tage fat på de meget reelle udfordringer, som kvinder står over for. Omsorgsgiverudfordringer, rollestereotyper, lønulighed og efterfølgende pensionstilstrækkelighed er blot nogle få af de faktorer, der holder kønsparitet tilbage.
Sammen skal vi tage skridt til at opbygge inkluderende arbejdsmiljøer, bæredygtige talentpraksisser og psykologisk sikre miljøer, hvor kvinders forskellige færdigheder og tilgange værdsættes ligeligt. Det betyder, at vi bevæger os ud over grænserne for, hvor og hvornår vi arbejder, så kvinder kan gribe muligheder tidligere i deres karriere og i vores virksomheds ydre rækkevidde. Mit håb er, at de, der har kapacitet til at ændre kvinders baner, ikke viger væk fra udfordringen, da de starter med at opbygge deres fremtidige arbejdsdagsordener.
er partner og leder af Global Advisory Solutions & Insights hos Mercer. Hendes rolle involverer strategisering af vækstmuligheder for Human Capital Consulting, at bringe nye produkter på markedet og støtte virksomhedens professionelle praksis: Talentstrategi, mobilitet, arbejdsstyrkebelønninger, Executive Rewards, HR-transformation og kommunikation. Hun har over 20 års erfaring i Human Capital rådgivning, der hjælper organisationer med at opnå en talentfordel gennem mennesker. Kate har ekspertise inden for medarbejderstrategi, talentstyring, vurderings-/ledelsesudvikling og HR-procesdesign. Hun har haft ledende stillinger inden for kontor og marked i flere lande. Hun er en UK Chartered Occupational Psychologist med en MSc. i organisationspsykologi.