Leiden met veerkracht in onduidelijke tijden 

Oorspronkelijk gepubliceerd in Brink op 17 januari 2023.

Over de hele wereld heeft inflatie een impact. De stijging van de kosten van olie, voedsel en bijna al het andere, in combinatie met aanhoudende verstoringen van de toeleveringsketen, geopolitieke spanningen, overstromingen en ander extreem weer, en de aanhoudende pandemie, verhoogt het risico op een wereldwijde recessie en zet organisaties onder druk om hun financiële strategieën aan te passen. 

Het nieuwste onderzoek van Mercer — gebaseerd op de standpunten van meer dan 400 CEO's/CFO's van over de hele wereld — bevestigde dat, ondanks het begin van een wereldwijde vertraging en de toenemende talentuitdagingen, de meeste leidinggevenden nog steeds optimistisch zijn over groei in 2023. Zijn er lessen die geleerd zijn uit eerdere neerslagen die dit vertrouwen aanwakkeren? Welke strategieën implementeren ze om gedurende deze periode te beheren? En zullen deze strategieën veranderen als we een diepere recessie ingaan?  

Kate Bravery, wereldwijd leider op het gebied van & inzichten in adviesoplossingen bij Mercer, ging samen met Martine Ferland, chief executive officer bij Mercer, zitten om de bevindingen te bespreken en haar inzichten te horen over hoe leidinggevenden en raden van bestuur de groei kunnen handhaven tijdens een onzeker economisch en zakelijk klimaat.  

BRUG : Op basis van ons recente onderzoek gelooft 87% van de C-suite dat we in een recessie zitten (of op het punt staan te komen). De meeste van hen verwachten dat de inflatie in 2023 zal dalen of gelijk zal blijven, en voor velen staat de inflatiedruk voorop. Martine, hoe beïnvloedt deze zakelijke omgeving strategische planningsdiscussies en investeringsbeslissingen op korte termijn?

VERLAND: Nou, de huidige situatie is uniek, omdat we meerdere crises zien kruisen. Dit heeft geleid tot een samenloop van economische omstandigheden — volledige werkgelegenheid, arbeidstekorten, het vooruitzicht op een vertraging, stagnatie en hyperinflatie. Het is een nieuw gebied voor de meeste mensen, maar ik denk dat we de geleerde lessen kunnen bekijken die door de pandemie navigeren. 

Als leiders moeten we flexibel zijn en gefocust blijven op onze mensen, ons bedrijf en onze waarden. De belangrijkste aanpak is het plannen van scenario's — en het in evenwicht brengen van empathie en economie. 

Hoewel elke sector anders wordt getroffen, is er weinig twijfel dat we een economische vertraging zullen zien, wat tot uiting komt in het sentiment van het onderzoek. Een zorgvuldige, dynamische planning, het identificeren van verschillende hefbomen en weten hoe en wanneer te handelen, zal een verschil maken voor elk bedrijf. We moeten de uitdagingen van vandaag in evenwicht brengen zonder de horizon op middellange tot langere termijn te verwaarlozen.

Wat betreft de druk om de inflatie te evenaren door de salarissen te verhogen, toont ons onderzoek aan dat leidinggevenden van plan zijn om in 2023 meer financiering voor de salarissen te krijgen, maar niet noodzakelijkerwijs tegen een tarief dat overeenkomt met de stijgende inflatieniveaus. We hebben van klanten gehoord dat veel organisaties zich al richten op het ondersteunen van werknemers met een laag loon door eenmalige betalingen of bonussen uit te geven om op dit moment te helpen met onkosten. Werkgevers moeten overwegen om het volledige beloningsbeeld te onderzoeken, inclusief monetaire en niet-monetaire voordelen die werknemers ontvangen, en ruimte te maken voor eventuele hogere kosten waarvan ze denken dat ze zullen bijdragen aan een evenwichtiger algemeen waardevoorstel voor werknemers. Dit omvat het aanpakken van de omzetgroei, het aanpassen van prijzen, het hanteren van een meer gedisciplineerde benadering van beleggen, enz. 

Een ander gebied waar ik nu specifiek aan denk is hoe we onze investeringen in technologie en mensen kunnen aanpassen. Ons primaire doel is om mensen te behouden en te belonen, vooral degenen die in moeilijke, veeleisende situaties leveren. Zoals ik zie, zijn AI en technologie cruciale factoren om ons te helpen samen te werken en flexibel samen te werken om dat doel te bereiken. En AI kan het werk van mensen aanvullen.

Zoals veel bedrijven zien we een hoog verloop vanwege inflatie, arbeidstekorten en het verminderde belang van fysieke locatie. Ik weet niet of deze trends zullen normaliseren met een vertraging, maar ik weet wel dat het vervangen van mensen hoge kosten met zich meebrengt. We moeten dus rekening houden met de kosten van het vervangen van iemand versus de kosten om deze in onze actieplannen te houden. 

BRUG : Ja, AI en automatisering zijn eigenlijk een strategie waarin veel leidinggevenden zeggen dat ze zwaarder zullen investeren als ze te maken krijgen met een nog diepere recessie. Tot uw punt verhogen velen hun talentvoorziening voor volgend jaar. Een op de drie budgetteert om flexibelere manieren van werken te ondersteunen, en de helft verhoogt hun wervingsbudgetten. Maar onze bevindingen toonden ook aan dat 68% van de grote bedrijven (met 15.000 of meer werknemers) dit jaar een vermindering van het personeelsbestand plant, een cijfer dat hoger is dan ik had verwacht. Hoe stemmen bedrijven deze strategieën af? 

VERLAND: Veel bedrijven hebben een aantal jaren geen aanpassingen in het basissalaris gedaan, dus ik zie dit als een weerspiegeling van het bedrijf, niet als kostenoptimalisatie. De pandemie heeft ons al het belang geleerd van het behoud van werknemers, want wanneer de economie een bocht neemt ten goede, zullen organisaties snel willen versterken en talentkansen willen benutten. Ik vermoed dat deze verminderingen zeer gericht zijn en dit kan een gezond onderdeel zijn van het herontwerp van het werk. Een duidelijke en doelbewuste strategie voor personeelsbeheer is van cruciaal belang. Dat betekent dat u de vaardigheden en gebieden van het bedrijf kent waarin u moet investeren om nu en in de toekomst te winnen en de mogelijkheden voor transformatieversnelling kent die bepaalde menselijke investeringen kunnen bieden.  

Met een hoger verloop in veel sectoren is het ook van cruciaal belang om zich aan te passen met nieuwe efficiëntie, zoals altijd beschikbare sourcing en het aansturen van talent, meer gedigitaliseerde onboarding en het verschuiven van wat onboarding en training van de schouders van klant- en productiegerichte mensen. Betere gegevens en analyses helpen ons dit met meer precisie te doen bij Mercer. Gegevens vertellen u waar het meest uitgesproken verloop plaatsvindt en kunnen wat licht werpen op waar de hoofdoorzaken te identificeren en aan te pakken. Deze modellering kan ook voorspellende analyses op verloop mogelijk maken, waardoor managers sneller kunnen ingrijpen in plaats van gesprekken te voeren over blijven of vertrekken. 

Het vasthouden aan talent betekent niet noodzakelijkerwijs dat ze binnen dezelfde functie of afdeling blijven. Het aanmoedigen van interne mobiliteit en ontwikkeling, vaak gevoed door talentmarktplaatsen, is een geweldige manier om toptalent te behouden. 

Nog een laatste ding: wanneer sommige mensen onvermijdelijk vertrekken of hun functie wordt opgeheven, merken we dat hoe u met hen communiceert er echt toe doet. Alleen al omdat dit partnerschap is beëindigd, maakt zorg voor hoe mensen overstappen naar hun volgende ervaring deel uit van de volledige arbeidswaardepropositie.

Anekdotisch gezien zien we veel boomerangs bij Mercer en Marsh McLennan, werknemers die alleen maar naar andere organisaties gaan om later terug te keren. Als u mensen goed behandelt wanneer ze voor u werken, effectief communiceren en uw organisatorische waarden naleven, profiteert u op de langere termijn.

BRUG : Welk advies hebt u voor leidinggevenden die hun bedrijfsplanningsproces bevestigen? Hoe kunnen we acties op korte termijn in evenwicht brengen met het profiteren van investeringen en kansen?

VERLAND: Focus op flexibiliteit, veerkracht en relevantie. Bepaal waar u de komende 12 maanden het meest relevant bent voor uw klanten. Wees gedetailleerd over waar u moet investeren en wat zal helpen uw transformatietraject te versnellen. 

Blijf uzelf afvragen: Wat drijft de vraag in mijn sector en hoe kan onze vraagcurve veranderen? Hoe gemakkelijk kan ons bedrijfsmodel voldoen aan variaties in de vraag, of dat nu verband houdt met talent, toeleveringsketen of automatisering? Hoe adaptief is ons werkbesturingssysteem om talent naar groeigebieden te stromen? Hoe blootgesteld is ons bedrijf aan toekomstige marktschokken en hoe beperken we risico's in de context van compensatie en inflatie? Wat hebben we geleerd van eerdere moeilijke tijden en hoe kunnen we een balans vinden tussen korte- en langetermijnvereisten? En tot slot, wees menselijk en herkenbaar in hoe u uw visie, waarden en doel deelt.

Als leidinggevenden moeten we allemaal vinden waar we als organisatie voor willen staan, dat verankeren in onze mensenfilosofie en ervoor zorgen dat we onze mensen en bedrijfsdoelen tegelijkertijd volgen. Er is veel om rekening mee te houden in deze dynamische omgeving, maar we hebben ook de mogelijkheid om een enorme impact te maken.