Arbeidets flotte omstart: Refleksjoner over Davos 2023 

Artikkelen ble opprinnelig publisert av Forbes 9. februar.

Regelmessige lesere av denne kolonnen vil vite at jeg rutinemessig skriver en artikkel om mine refleksjoner etter hvert årsmøte i World Economic Forum i Davos. Som det har vært siden 2020, var hovedfokuset på møtet de to globale utfordringene for klimaendringer og fremtidens arbeid. Mens klimaet noen ganger har overskygget fremtidens arbeid i tidligere møter, hadde diskusjoner rundt arbeid lagt til drivkraft i år. Hvorfor?

Tektoniske skift skjer i arbeidslivet: Halvparten (50 %) av administrerende direktører og finansdirektører mener at deres nåværende talentmodell ikke er tilstrekkelig til å møte etterspørselen etter deres organisasjons produkter eller tjenester. Og av de i land som står overfor en forventet lavkonjunktur, planlegger 57 % å øke bruken av AI og automatisering. Faktisk, ifølge administrerende direktører, er teknologiske faktorer de beste eksterne kreftene som påvirker deres organisasjoner.

Dramatiske fremskritt innen robotikk har gjort det mulig for ledere som sliter med å tiltrekke seg og holde frontlinjearbeidere i detaljhandel, gjestfrihet og mattjeneste for å øke bruken av automatisering for svært repeterende, regelbasert arbeid. I mellomtiden har ChatGPT-grensesnittet for OpenAIs GPT-3 Large Language Model - et AI-drevet verktøy som genererer klar, konsis og polert prosa - skremt kunstnere, journalister og andre skapere med potensial til å demokratisere kreativitet og redusere ferdighetspremier betydelig.

Disse skiftene og andre ber om en radikal revurdering av hvordan vi tenker på arbeid og jobber - det vi kaller "Arbeids store omstart." En viktig del av det er å bestemme hvordan man humanistisk automatiserer. Det betyr å skape et nytt sett med rekkverk rundt automatisering - ikke bare automatisere bare fordi vi kan, men i stedet bruke automatisering der det gir mening og gir mest menneskelig fordel. Beslutninger om når og hvordan man bruker automatisering må vurdere de menneskelige konsekvensene - ikke bare nå, men i løpet av de neste tre til fem årene.

Det mest kritiske trinnet for ledere i å flytte fra teknisk til humanistisk arbeidsautomatisering er å utvide sin tenkning om automatisering og jobber. Men de fleste leter fortsatt etter optimale kombinasjoner av talent og teknologi.

Hvordan kan de overvinne denne utfordringen? I stedet for å se en binær fortelling mellom automatisering og arbeid, må ledere identifisere hvor automatisering best kan erstatte svært repeterende, regelbasert arbeid; øke menneskelig kreativitet, kritisk tenkning og empati; og skape etterspørsel etter nytt menneskelig arbeid.

Denne prosessen vil kreve at ledere dekonstruerer en jobb inn i kjerneelementene. For eksempel må de bestemme hvor automatisering kan avlaste ansatte fra kjedelige, tidkrevende oppgaver eller forbedre de ansattes produktivitet ved å hente informasjon eller gi dem ny innsikt de kanskje ikke har vurdert før. Når den brukes i de mest optimale kombinasjonene, kan automatisering frigjøre enkeltpersoner for høyere, mer berikende sysler og til og med åpne nye veier for å forbedre kreativiteten og - kanskje mest kritisk - utvikle nye ferdigheter.

Hva var «krigen for talent» (bare forverret av den store oppsigelsen) blir raskt «krigen for ferdigheter». Etter to år med stramme arbeidsmarkeder øker lønns- og ytelseskostnadene. Likevel er bare 14% av bedriftsledere sterkt enige i at organisasjonen bruker arbeidsstyrkens ferdigheter og evner til sitt fulle potensial. Ledere har nå kritiske samtaler om hvordan arbeid blir gjort i organisasjonen: De utforsker hvordan digital transformasjon kan bidra til å bygge bro over hull i arbeidsstyrken og identifisere de essensielle menneskelige ferdighetene de trenger.

Å ha disse samtalene og stille disse spørsmålene er avgjørende fordi de tillater ledere å bestemme hvordan man skal håndtere arbeidsstyrkehull (enten gjennom automatisering eller andre veier som M&A eller outsourcing) og få klarhet i fremtidige arbeidsferdigheter og omskoleringsveier for eksisterende talent. Etter hvert som automatisering sprer seg, vil det være avgjørende å sikre at ansatte gjør meningsfylt og bærekraftig arbeid. Å finne muligheter til å automatisere oppgaver og frigjøre tid til verdiskapende aktiviteter vil bli en prioritet.

Å rekonstruere nye, mer sentrale jobber vil også bli avgjørende for den smidige, neste generasjons virksomheten. Mange ledende organisasjoner har omfavnet jobbdekonstruksjon og evigvarende arbeidsoppfinnelse for å forbedre sin smidighet og motstandskraft samtidig som ferdigheter blir arbeidsvalutaen. Dette understreker behovet for en "ferdighetsrevolusjon", som skissert i Good Work Framework, hvis femte kjernemål er å "fremme sysselsettingsevne og en læringskultur." For å holde seg konkurransedyktig og forberede arbeidsstyrken på fremtiden, må organisasjoner gjøre oppskilling og omskolering tilgjengelig for sine ansatte, fremme en kultur for kontinuerlig læring og omfavne et mer ekspansivt syn på arbeid, jobber og ferdigheter.

Good Work Alliance, tilrettelagt av World Economic Forum i samarbeid med Mercer, gir et rammeverk av mål, beregninger og målsetting som gjør det mulig for organisasjoner å tiltrekke seg og beholde talentet de trenger - og gjøre godt arbeid til virkelighet.

Selv om fremveksten av automatisering er ubestridelig, er ledere fortsatt avhengige av høyt kvalifiserte, høytytende mennesker – som blir vanskeligere og vanskeligere å komme med – for å drive organisasjonene sine. De fleste administrerende direktører (80 %) ser på talentmangel som en presserende forretningsutfordring. Og nesten seks av 10 (63 %) administrerende direktører og finansdirektører forventer at etterspørselen etter organisasjonens tjenester øker, men bare 35 % mener at modellen deres er smidig nok til å skalere talentbehovene opp og ned.

Hvordan kan arbeidsgivere overvinne den akutte talentmangelen de opplever? Ved å gjøre de riktige investeringene for å støtte arbeidsstyrken.

Etter å ha gjennomgått flere kriser, inkludert pandemien og den historiske inflasjonen, er de ansatte fokusert på å beskytte deres økonomiske sikkerhet og velvære. I USA sier bare 42% av ansatte at kompensasjonen deres holder tritt med de stigende levekostnadene. Mer enn halvparten (56 %) er stresset over økonomien sin. Og nesten halvparten (49%) sier at penger bekymringer har alvorlig eller betydelig påvirket deres mentale helse.

Det er ingen overraskelse at ansatte nå verdsetter en arbeidsplass der de har mer bærekraftige arbeidsbelastninger og flere ressurser for å støtte sin økonomiske, fysiske og mentale helse. Det er et definerende øyeblikk som markerer en ny "livsstilskontrakt" mellom arbeidsgivere og ansatte.

Arbeidsgivere legger merke til - og iverksetter tiltak for å takle ansattes trivsel på jobb, samt deres kortsiktige økonomiske helse, langsiktig økonomisk sikkerhet og beredskap for pensjonering:

Ved å forene hvordan de nærmer seg digital transformasjon, distribuere AI og bestemme de optimale kombinasjonene av talent og teknologi, må organisasjoner ikke miste synet av det menneskelige elementet i ligningen. Organisasjoner kan gi rettferdige og ekspansive belønninger for å skille seg ut som attraktive arbeidsgivere og bygge en mer motstandsdyktig arbeidsstyrke. De kan omfavne en helhetlig tilnærming som vil gi næring til folks fysiske og mentale helse, beskytte deres økonomiske velvære og forberede dem på fremtidens arbeid. Det vil innebære innovasjoner innen digital helse for å fremme helsekapital ved å forbedre tilgangen til rimelig kvalitetspleie. Sikre at folk har ressursene de trenger for pensjonering fra både et økonomisk og oppfyllelsesperspektiv. Og å tenke utover hvordan jobber ser ut nå, forvandle eksisterende arbeidsmodeller til å bli mer elastiske og tilpasningsdyktige for å utvikle en fremtidsklar arbeidsstyrke og en mer smidig organisasjon.