Håndtere risiko for arbeidsstyrke og virksomhetens motstandsdyktighet 

Når vi går videre fra toppen av pandemien, får miljø-, sosiale og styringsproblemer (ESG) trekkraft, og bedrifter står overfor ny forsyningskjede- og talenttrusler. Det er mer kritisk enn noen gang å håndtere medarbeiderrisiko som en del av en bredere tilnærming til risikostyring for bedrifter (enterprise risk management, ERM). HR, risikoledere og C-suiten bør samarbeide tett for å sikre at trusler identifiseres, evalueres og reduseres på en hensiktsmessig måte.

Konsekvensene av å gjøre dette galt er betydelige, noe som fremgår av vår People Risk Report 2022 . Vi fant ut at de største risikoene bedrifter står overfor er cybersikkerhet, personvern, administrasjon og forvaltning, og katastrofale personlige livshendelser. 

Firmaer må spørre seg selv: «Kan vi gi folk mer sikkerhet, fleksibilitet og forbedret helse, samtidig som vi takler forretnings utfordringene ved å redusere kostnader, navigere driftsforstyrrelser og øke likviditeten?»

Svaret er ja, men bare for de organisasjonene som får det grunnleggende riktig og sikrer at de har gode ERM-praksiser.

Å bygge tillit blant ansatte og kunder, er kjempeviktig. Vår bredere forskning viser at arbeidsgiverens svar under pandemien påvirket ansatte. I en tid med økt bevissthet om ESG-problemer, må selskaper jobbe hardere for å tjene tillit fra ansatte, kunder, investorer og regulatorer.

De viktigste people risikoene bedrifter i dag står overfor er cybersikkerhet og personvern. Dette er ikke overraskende gitt det geopolitiske landskapet og bruddene på databeskyttelse i store organisasjoner som skjedde det siste året.

Den neste globale risikofaktoren er administrasjon og forvaltning. Manglende evne til å administrere fordels- og kompensasjonsplaner nøyaktig, rettferdig og i samsvar med løfter gjort har, og med god grunn, gjort selskaper bekymret. Feil og uoppfylte forpliktelser kan føre til skadet omdømme, samt regulatoriske tiltak og straffer.

Katastrofale personlige livshendelser er den tredje rangerte globale risikoen, mens den fjerde er pandemier og andre smittsomme helsetilstander. Dette fremhever behovet for ansattstøtte og andre proaktive strategier for å navigere fremtidige kriser, inkludert de som stammer fra klimaendringer, inflasjon/stigende renter, pandemier, lavkonjunktur eller voldelig konflikt.

Den siste av de fem største risikoene var arbeidets skiftende natur. I hvilken grad fleksibelt arbeid har utviklet seg i løpet av de siste to årene krever undersøkelse og en tilbakestilling av praksis. Med «The Great Resignation» må bedrifter nå takle dette utviklende problemet for å tiltrekke seg, beholde og engasjere ansatte i fremtiden.

Organisatorisk kompleksitet er en høy barriere for hver pillar av people risiko. Etter hvert som bedrifter fortsetter å vokse og trusler er til stede på tvers av tradisjonelt isolerte arbeidsområder, sliter organisasjoner med å definere hvem som er ansvarlig for å eie en bestemt reduksjonssinnsats, noe som fører til hull i tilstrekkelig håndtering av risiko.

HR- og risikoledere må derfor samarbeide. Heldigvis viser forskning i People Risk rapport 2022 en sterk sammenstilling mellom disse gruppene når det gjelder de viktigste problemene bedrifter står overfor. Nå bør organisasjoner utnytte denne sammenstillingen og fortsette å bryte ned siloer for å ytterligere forbedre samarbeid om risikoidentifisering og -reduksjon.

Vanskeligheter som endrer personlig atferd identifiseres også som en viktig barriere. Av denne grunn er det avgjørende å utvikle en ERM-kultur. Risikokultur er bygget på et grunnlag av delte organisatoriske verdier, holdninger og atferd, med synlig og ansvarlig lederskap støttet opp av felles ansvar og handlinger fra alle ansatte. Risikoer utgjør både trusler og muligheter, så en tverrfaglig, bevisst og godt samordnet tilnærming er nødvendig for å bidra til å utvikle effektive tiltak som begrenser trusler og griper muligheter.

Vår «Age of Adaptability»-rapport indikerer at 88 % av HR-teamene har sett mer involvering i fordeler fra C-suite. Risikoledere og HR-team må derfor ta disiplinene sine til neste nivå.

Dette betyr å utvikle mer bevisste tilnærminger til å lytte til ansatte, en strammere forbindelse mellom ansattgoder og forretningsmål, og forstandig kostnadsstyring fokusert på verdi og flerårige strategier for ansattgoder. Noen finjusterer verdier og kulturer for å fremme menneskeorientert ledelse, rettferdighet og formål. Med ESG i vekst ønsker mange organisasjoner å bygge en bærekraftig kultur, inkludert å levere på total velvære. I dette scenariet vil det være mer utfordrende å gjøre kutt i ansattgoder, noe mange har gjort tidligere, for å holde lønnsbudsjetter rimelige. Derfor er kostnadsstyring i stedet for kostnadsfordeling til ansatte nødvendig, for eksempel ved å styre ansatte gjennom plandesign til behandlingssteder med høyere kvalitet for å redusere komplikasjoner, eller ved å bruke virtuell omsorg når det er hensiktsmessig.