Het is het einde van beloningen zoals we die kennen
Het behouden van talent vereist flexibele beloningen, frequentere beoordelingen en creatieve compensatiepakketten.
Vijf uitdagingen op het gebied van toptalent en beloningen
-
Leiders begrijpen trends niet volledig.Het is belangrijk om te weten wat er nieuw is in beloningen, inclusief de dramatische veranderingen die we zien in wat werknemers willen en wat organisaties daadwerkelijk kunnen bieden. Maar veel leiders blijven gefocust op een werklandschap dat niet langer bestaat.
-
Torenhoge inflatie overtreft loonstijgingen.Dit creëert zorgen over de kosten van levensonderhoud en arbeidskosten, waardoor organisaties onder druk komen te staan om bij te blijven, maar de meeste hebben niet het budget om dit te doen, en het is ook geen realistische verwachting. Het verhogen van het basissalaris kan sommige werknemers tevreden stellen, met als gevolg het verhogen van de prijzen van uw producten en diensten, wat van invloed is op de algehele gezondheid van het bedrijf. Het goede nieuws is dat een loonsverhoging slechts één hulpmiddel is in de toolkit voor het aanpakken van inflatie.
-
Segmentatie heeft hightech rollen gescheiden van strategische rollen.Verschillende werknemersgroepen vragen om verschillende manieren van betalen, maar de percepties verschillen over welke rollen cruciaal zijn en een hoger salaris verdienen. Een benadering is om verhogingen aan te bieden aan degenen die de strategie uitvoeren, maar dit vraagt om het identificeren van bedrijfskritische vaardigheden en de werknemers die deze \bezitten, wat geen eenvoudig proces is.
-
Het verlaten van een bedrijf kan lonen, maar tegen welke prijs?Werknemers kunnen hun inkomen aanzienlijk verhogen - soms met 20% tot 30% - gewoon door naar een andere organisatie te gaan. Maar sommigen die vertrekken voor hogere salarissen zijn slecht uitgerust voor de functie en raken uitgeput op het werk. Het hoppen van een baan naar baan zorgt vaak voor problematische loonkloven tussen voormalige werknemers en nieuwe medewerkers.
-
Medewerkers willen steeds vaker overal werken.Na de pandemie is er een nieuwe wens om thuis te blijven of de wereld rond te reizen terwijl je een baan behoudt. Hoewel sommige werknemers met kritieke vaardigheden graag terugkeren naar kantoor, zijn anderen soms verhuisd (of van plan te verhuizen) naar steden waar hun bedrijf niet aanwezig is. Om het talent te behouden dat nodig is om strategieën uit te voeren, beoordelen leiders beloningsplannen om de risico's en rendementen van flexibel talent te beperken.
Er komen steeds meer uitdagingen op ons pad. Zo vereisen nieuwe en verwachte wetten op het gebied van salaristransparantie openbaarmaking rond salarisschalen bij het aannemen van personeel, met wetgeving inzake gelijke behandeling die stevig is geworteld in Nederland, de EU-richtlijn inzake salaristransparantie in werking en nieuwe richtlijnen die naar voren komen in de Verenigde Staten. Salarisbeoordelingen kunnen organisaties helpen bij het maken van preventieve pariteitsaanpassingen, voor werknemers die anders zouden zeggen dat hun salaris laag is in vergelijking met nieuw geplaatste salarissen. Bovendien zijn mensen begonnen met het heroverwegen van wat echt belangrijk voor hen is, waardoor organisaties het saldo van basissalaris tot flexibele salarispakketten en andere totale beloningen, waaronder een menu met vrijwillige secundaire arbeidsvoorwaarden dat de veranderende prioriteiten van werknemers gedurende hun hele leven aanpakt.
Er gebeurt veel. Chaos en onzekerheid kunnen verlammen, maar progressieve en vooruitstrevende organisaties vinden ook kansen. Er is voor het eerst in meer dan tien jaar een nieuwe geest van innovatie ontstaan, waarbij organisaties verder kijken dan alleen maar compensatie / salaris. Organisaties denken opnieuw na over wat het totale beloningspakket vormt.
Leiders transformeren hun programma's met flexibiliteit, financiële educatie, upskilling, reskilling en bijscholing. Andere overwegingen zijn onder meer vooruitgang op het gebied van milieu-, sociale en bestuurlijke en duurzaamheidsdoelstellingen, bonussen voor extra financiële ondersteuning en transparante communicatie. Deze organisaties denken na over manieren om werknemers vandaag te behouden en werven fondsen voor het behouden van toptalent in de komende jaren.
Zes groene shoots van innovatie
-
Betrokkenheid en opleiding van werknemers.Wanneer werknemers het volledige scala aan beloningen begrijpen en de factoren die op hen van invloed zijn, waarderen ze meer dan alleen het salaris, zeker als ze weten hoe een werkgever hun compenseert en op ander manieren voor hun zorgt. Creëer een duidelijke communicatiestrategie die een licht werpt op factoren zoals secundaire arbeidsvoorwaarden, de werknemerservaring, het organisatorische doel, de cultuur, de merkreputatie en de rijkdom om mee naar huis te nemen. Gebruik koopkracht om verlichting door te geven aan werknemers via secundaire arbeidsvoorwaarden die hierdoor geld besparen. En leg uit waarom inflatie-geïndexeerd loon niet is afgestemd op de salarisstrategie van het bedrijf, niet nu en niet in periodes van desinflatie.
-
Betaal voor de toekomst, niet voor het verleden.Deel gelijkheid verderop in de organisatie om aan te geven dat mensen deel uitmaken van het langetermijnplan van de organisatie, zelfs als het salaris niet aan hun verwachtingen van vandaag kan voldoen. Laat zien dat u investeert in de toekomst van uw werknemers in ruil voor hun instemming om samen de inflatiegolven te trotseren. Het is aangetoond dat het cultiveren van een dergelijke eigenaarsmentaliteit het behoud verhoogt en het begrip van gedeelde uitdagingen bevordert.
-
Focus op vaardigheden en projecten, niet op banen.Het aanpassen van beloningen aan het talentmodel vraagt om een radicale, gunstige en misschien uiteindelijk onvermijdelijke verschuiving van starre rollen naar een flexibel werkontwerp. Het gebruik van skills als de valuta van werk vereist een duidelijke inventarisatie van de skills van uw talent en een beoordeling van welke skills nu en in de toekomst het meest kritisch zijn. Om zich te richten op vaardigheden en projectresultaten, moeten HR- en people managers worden getraind in het toepassen van vaardigheden in de salarismix, zodat ze slimme beslissingen kunnen nemen in de complexe omgeving van vandaag, waaronder het identificeren, cultiveren en belonen van vaardigheden en competenties die bijdragen aan een duurzame toekomst.
-
Pas de beloningen aan op basis van de verschillende behoeften.Begrijp de realiteit van verschillende mensen binnen de organisatie. Pak zorgen over de kosten van levensonderhoud van werknemers met een laag inkomen aan door energie rekeningen te betalen en betalingen voor voedselbehoeften, of door maaltijden aan te bieden tijdens werkuren. Mensen waarderen het vermogen om een extra financiële bijdrage vanuit de organisatie te gebruiken voor onmiddellijke behoeften in plaats van te wachten op een verhoging van het basissalaris op langere termijn. Beloon digitale nomaden met de flexibiliteit die ze zoeken. En degenen die de pensioenleeftijd naderen, kunnen hogere pensioenbijdragen meer waarderen dan een verhoging van het basissalaris.
-
Ken uw gegevens.Stel een benchmark vast met jaarlijkse gegevens en verouder vervolgens de baseline gedurende het jaar. Ontdek wat voor andere organisaties werkt op het gebied van off-cycle aanbiedingen en hoe het salaris wordt aangepast. Houd de externe markt goed in de gaten voor beweging in de arbeidsmarktkosten en maak indien nodig interne aanpassingen om concurrerend te blijven. Sommige bedrijven in Latijns-Amerika volgen bijvoorbeeld de arbeidskosten, waarbij ze de koers indien nodig elk kwartaal corrigeren. Houd het verloop van talent in de gaten om te begrijpen wie er gaat en wie er blijft. Het beeld is nooit homogeen en meestal is het meer dan alleen loon dat ervoor zorgt dat mensen weglopen.
-
Kijk uit naar je gremlins.De wetgeving inzake salaristransparantie komt eraan en het slechte feit is dat werknemers en kandidaten al met een paar klikken online toegang hebben tot compensatiegegevens die zijn afgestemd op hun rol. Controleer of uw organisatie actief en regelmatig loonkloven tussen mannen en vrouwen aanpakt en eventuele andere discrepanties in beloningen die niet door publieke controle zullen komen. Het is beter om stapsgewijs aan te passen dan een tekort op te bouwen dat, als het niet wordt aangepakt, zowel uw budget als uw merk kan beïnvloeden.
De huidige werkomgeving vraagt om dynamische en creatieve salarisbenaderingen - het jaarlijkse salaris en de bonussen zijn niet langer voldoende. Geef incentives die zijn afgestemd op verschillende niveaus van de organisatie en doelgroepen.
Inzichten in wat wereldwijde organisaties zeggen
77% van de bedrijven past hun beloningsbenadering aan op het gebied van inflatie
- 29% Implementatie van een bonus-/salarisaanpassing voor het gehele personeelsbestand
- 29% Een aanpassing van de kosten van levensonderhoud of andere loonsverhogingen in de meest getroffen markten
- 27% Bonussen gebruiken in plaats van basissalaris om de totale compensatie te verhogen zonder verplichtingen op lange termijn
- 19% Het aanpassen van het salaris of het aanbieden van woonkostenaanpassingen alleen aan degenen die onder de marktmediaan worden betaald
61% van de bedrijven verwacht hogere salarisvereisten voor alle rollen/vaardigheden
- 39% Verwacht aanzienlijk verhoogde salarisvereisten alleen voor talent en vaardigheden die veel vraag hebben naar hun sector/sector
- 16% gelooft dat er een verschuiving zal zijn naar het werven van talent buiten hun land/regio
Als reactie op verhoogde inflatie:
- 79% Meer focus leggen op het communiceren van totale beloningen
- 78% Gebruik van benchmarks om verhoogde vergoedingsgeschiktheid te bepalen
- 71% Meer nadruk leggen op niet-financiële elementen van compensatie
Succesverhalen
-
Een organisatie in EuropaBreidt voor het eerst aandelen uit naar lagere niveaus van de organisatie en verander de bonusdoelen om een groter verdienpotentieel op te nemen. Het creëren van een gevoel van eigenaarschap heeft de loyaliteit en het behoud verhoogd, omdat werknemers blijven voor de mogelijke grotere uitbetaling.
-
Een bedrijf in consumentengoederenBiedt vaste bonussen aan om werknemers op uurloon en lager niveau te helpen de gestegen kosten van levensonderhoud op te vangen. Als gevolg hiervan blijven werknemers bij het bedrijf in plaats van het streven naar een kleine verhoging van het basissalaris bij een nieuwe organisatie.
-
Een multinationaal retailbedrijfNeemt vanaf 2023 een marktbewegingsbenadering aan, in plaats van een op inflatie gebaseerde reactie, met behulp van spot- en waarderingsbonussen, aandelen en beloningen die worden aangeboden voor projecten en bijdragen. Door te voorkomen dat het basissalaris oploopt, kan de organisatie zich aanpassen als inflatie plaats maakt voor recessie.
-
Een financiële technologieorganisatieStelt talent in staat om gemakkelijker naar kansen te stromen via een pay-for-skills-model op basis van twee organisatiestructuren: één voor capaciteit en één voor verantwoordelijkheid, die is afgestemd op de huidige rol en verantwoordelijkheid van de werknemer. Dit model heeft voldoende vaardigheden aangeboord en vrijgemaakt om de innovatiemotor van de organisatie op gang te krijgen
Een Senior Partner en Mercer’s Global Advisory Solutions & Insight Leader. Zij heeft gewerkt in Azië, Australië, de VS en Europa - om organisaties te helpen een talentvoordeel te behalen via hun mensen.
In haar huidige rol ondersteunt ze de agenda van Mercer op het gebied van thought leadership, kennisbeheer en het in staat stellen van collega's om te verkopen. Ze geeft ook leiding aan oplossingsinnovaties voor HR inkopers en collega's die leren in de Talent, Reward Transformation praktijken. Zij heeft bij Mercer functies bekleed als kantoor-, praktijk- en marktleider en vóór haar huidige functie was zij de Career Global Practices Leader en daarvoor de Growth Markets Regional Practice Leader voor Talent Strategy and Organizational Performance.
Kate is de auteur van het jaarlijkse onderzoek Global Talent Trends van Mercer en spreekt regelmatig over de toekomst van werk. Ze werkt momenteel samen met het World Economic Forum in het kader van hun Good Work Alliance-project om de Good Works normen en statistieken te definiëren. Ze is non-executive director van Digital Frontiers.
is de Compensation & Rewards Product Category Leader van Mercer’s Career Products business. Haar specialiteit is het bouwen en leveren van data- en technologieoplossingen om ervoor te zorgen dat bedrijven belangrijke vaardigheden en talent belonen voor de toekomst van het werk. Tijdens haar 12 jaar bij Mercer heeft Heather productinnovatie en -renovaties geleid, strategische partnerschappen onderhandeld met toonaangevende technologiebedrijven en nieuwe dataoplossingen geïntroduceerd. Voordat hij bij Mercer kwam werken, werkte Heather voor startups en HP/Agilent in softwareontwikkeling, productbeheer, verkoop en verkoopadvies.
Heather heeft een MBA van het Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, een master in computerwetenschap van de University of Colorado en een bachelor in computertechniek van de University of Michigan.