Kulturrisiko i M&A
Denne forskningsrapport er fuld af robuste data og kritisk indsigt for bedre at kunne styre menneskers risici.
Bedre håndtering af usikkerhed og risici for mennesker i M&A-transaktioner
Efter at have studeret dataene og overvejet vores erfaring med at støtte kunder på over 1.400 tilbud årligt, ser vi et klart mønster. Kultur, overladt til tilfældighederne, har et betydeligt potentiale for at afspore operationer efter lukning.
Mens mange betragter kultur som en "ikke-finansiel risiko", opfylder 30% af transaktionerne aldrig økonomiske mål på grund af kulturelle problemer. Hvis disse operationelle risici ikke anerkendes og håndteres, kan de føre til lav produktivitet, afgang af nøgletalenter, kundeafbrydelse og værdiødelæggelse.
Dette er en praktisk vejledning til dem, der navigerer i de kulturelle kompleksiteter i en aftale. Det er en målrettet afvigelse fra den fælles, rent akademiske retorik omkring kultur i erhvervslivet.
Denne forskning vil hjælpe dig med at prioritere og dokumentere kulturrisiko og formulere en klar handlingsplan for at generere bedre investeringsafkast. Tag ikke fejl, den fællesnævner, der driver succes og økonomisk værdi på tværs af brede sektorer inden for erhvervslivet, er mennesker. Dette gælder især i dagens langvarige sælgers marked, hvor købere tager enorm økonomisk risiko og betaler rekordmultipler for at fuldføre større tilbud.
Denne forskning omfatter input fra 1.438 "vejtestede" virksomhedsledere, HR-fagfolk, medarbejdere og M&A-rådgivere. Selvom det er vigtigt at fjerne enhver forestilling om, at der findes en "ideel kultur"-formel, viser vores forskning, at kultur betyder mere i dag end nogensinde før i M&A.
Succesfulde ledere skaber værdi i handlen og opnår konkurrencefordele ved at udnytte kulturen til at styrke, engagere og styrke arbejdsstyrken.
Kultur er det "døde center" for aftalen.
Latinamerikansk virksomhed med 1K000 ansatte og en omsætning på 200 millioner dollars
Hvorfor kultur?
Vi lancerede vores omfattende M&A Readiness Research™ serie om menneskers problemer for bedre at forstå nye tendenser gennem linsen hos erfarne dealmakers.
Formålet med denne forskning er at afmystificere kultur i M&A og identificere praktiske strategier og løsninger til at afdække kulturrelateret integrationsrisiko. Vi tog pulsen på 1.438 interessenter, der var involveret i transaktioner, som fortalte os, at kultur, overladt til tilfældighederne, har et betydeligt potentiale for at afspore operationelle resultater efter lukning. Interessenter fra 54 lande, der har været involveret i over 4.000 transaktioner i de sidste 36 måneder på både købs- og salgssiden, forstærkede, at fællesnævneren i at levere bæredygtig økonomisk værdi på dette forlængede sælgers marked er mennesker. Respondenterne i vores forskningsarbejde for virksomheder, der beskæftiger over 43 millioner mennesker. Vores forskere gik dybt ind i disse organisationer for at tale med medarbejdere, virksomhedsledere, HR-fagfolk og M&A-rådgivere om deres erfaringer; Vi overvejede også, hvordan forskellige aldersgrupper, geografiske placeringer, brancher og virksomhedsstørrelser påvirkede folks syn på kultur. Fra disse stemmer og vores erfaringer ser vi et klart mønster opstå: Kultur betyder noget i M&A.
Kultur handler mindre om de fem værdier, der er malet på frokostlokalets væg. Det handler mere om, hvordan vi arbejder, hvordan vi behandler medarbejdere, og hvordan vi behandler vores kunder.
80 mia. USD i aktiver under ledelse, 1.800 medarbejdere
Afbødning af kulturrisiko for at skabe handelsværdi
På grund af kulturproblemer:
af transaktioner ikke opfylder de økonomiske mål.
af deltagerne har oplevet synergiforsinkelser.
af deltagerne har oplevet forsinket lukning, ingen lukning eller indvirkning på indkøbsprisen.
Hvorfor betyder det noget?
Kultur handler om individuel adfærd, der leverer forretningsresultater, og hvordan operationelle drivkræfter kan udnyttes til at styrke disse adfærd. Kulturel tilpasning er afgørende for effektiv organisatorisk ændring i M&A.
En velformuleret strategi giver mulighed for mere effektive organisatoriske valg. Organisatoriske valg omfatter, hvordan arbejdet udføres, hvordan ressourcerne struktureres, hvad der måles, hvordan talent udvælges, udvikles og belønnes, og hvordan ledere fremmer en vinderkultur. 2
De vigtigste drivkræfter for organisationskulturen
-
Hvordan ledere opfører sig (61 %)
-
Styring (53 %)
-
Kommunikation (46 %)
-
Arbejdsmiljø (46 %)
Om forfatterne
-
Jeff Black
Jeff Black er partner og leder af Global M&A Advisory Services hos Mercer. Med 25 års erfaring som betroet rådgiver for virksomhedsledere rådgiver Jeff strategiske og finansielle købere og sælgere om globale risici for mennesker gennem hele livscyklussen for en transaktion. En anerkendt ekspert i tilbud, han er en hyppig keynote højttaler og er blevet bredt offentliggjort og citeret i talrige industri tidsskrifter og medier. -
Brent Helsop
Brent Heslop er partner og en anerkendt global leder inden for forretningstransformation. I løbet af en karriere på mere end 25 år har Brent arbejdet i både rådgivnings- og virksomhedslederroller på tværs af en række brancher for at udvikle, designe og implementere organisationsstruktur og ændre kritisk for at drive vedvarende præstationer, herunder talrige transaktioner. -
Carly McCoy
Carly McCoy er Mercers direktør for M&A Culture Research. Hun er også en Principal i M&A Advisory Services forretning baseret i New York. I løbet af sin karriere hos Marsh & McLennan Companies og Mercer har Carly arbejdet på projekter i over 40 lande, og hun har særlig ekspertise inden for kultur, forandring, medarbejderengagement og mangfoldighed og inklusion.