Nytænkning af produktiviteten i en tid med AI 

Det mener erhvervsledere: Over halvdelen mener, at AI og automatisering vil øge produktiviteten med 10-30 %  i deres virksomheder over de næste tre år, og to ud af fem forventer en gevinst på over 30 % – især inden for sundhedspleje, forsikring og transport og logistik. Men selvom forbedret ‘menneske-maskine teaming’ kan føre til fremskridt, er produktivitetsligningen meget kompleks.

Historien viser, at det kræver mere end investering i ny teknologi eller løbende fyringer af medarbejdere at løfte produktiviteten. I takt med at måden vi arbejder på ændrer sig, og usikkerhed bliver normen, kræver det, at vi genovervejer, hvordan vi designer arbejde, stimulerer nye arbejdsgange, administrerer skift i arbejdsstyrken og måler værdi for at opnå og opretholde produktivitetsgevinster.

Medarbejdere og C-suite er mestensdels enige om, hvad der udhuler produktiviteten. Travlhed topper listen; afbrydelser, dårlig organisationsstruktur og stress er også i top fem for både ledelse og ansatte. Men mens en ‘uholdbar arbejdsbyrde’ scorer fjerde højest for medarbejdere, er det meget længere nede på listen for lederne (på en niendeplads#). Tilsvarende scorer ‘vanskeligheder ved at finde de rigtige oplysninger’ højere for C-suite (#2) end for medarbejdere (#6). AI-værktøjer og -løsninger kan helt sikkert bidrage til at afhjælpe nogle af disse bekymringer og foranledige ændringer i vores arbejdsvaner.

Uanset hvad der udhuler produktiviteten, er det blevet mere uhåndgribeligt og vanskeligere at måle med de nuværende modeller. Verden har været i løbende forandring de senere år, i forhold til hvordan og hvor vi arbejder, men AI fordrer, at vi forholder os til nye arbejdsmodeller og nye muligheder for at skabe værdi - andre end fuldtidsækvivalenter (FTE'er). At omfavne disse muligheder kræver dog, at folk får et dybere indblik end jobtitler, og her er de eksisterende målemetoder ikke i stand til at afdække den enkeltes egentlige effekt på produktiviteten.

Nutidens målemodeller styres af lineære perspektiver på produktivitet, hvor en FTE parkeres i én rolle, og hvor den får lov at blive. Mercers Global Talent Trends 2024-undersøgelse viser, at tre ud af fem erhvervsledere (63 %) med fremkomsten af AI ønsker at skære ned på job, men ikke på personer . Dog mangler de ofte den nødvendige indsigt for at kunne tage informerede beslutninger.

Udfordringerne i forhold til at kunne måle produktivitet bliver forstærket af, at mange af de gevinster, der bliver lovet i forbindelse med implementeringen af ny teknologi, ikke materialiserer sig. Med AI’s opbrud i vores måde at arbejde på for både funktionærer og faglærte står erhvervsledere med et svært regnestykke i forhold til nuværende og fremtidige investeringsbeslutninger. Over en tredjedel af HR (34 %) er bekymrede for, om produktivitetsløftet fra AI og automatisering vil være utilstrækkeligt, og medarbejderne er også bekymrede – især for hvad stigende forventninger til produktivitet vil betyde for deres daglige arbejdsbyrde. Før vi kan indfri det fulde potentiale af generativ AI (Gen AI) og andre innovationer, skal vi overveje, om vores kultur, målinger, arbejdsdesign og styring vil bremse eller facilitede målbare gevinster fra investeringer i teknologi.

Produktivitetsgevinster fra teknologiske gennembrud fører ikke til umiddelbar ROI. Der er en vis forsinkelstid, uanset om vi ser på dampmaskinen eller AI. Solow-paradokset viser, hvordan regnekraften steg voldsomt op gennem det 20. århundrede, men produktiviteten fulgte ikke med. Først i 1990'erne kom produktiviteten op i gear - dog hovedsagelig inden for et begrænset antal sektorer i USA. Det indikerer, at nogle økonomier og politikker er bedre positioneret til at tilpasse sig forandringer, og at effekten af teknologisk innovation ikke bliver jævnt fordelt over hele kloden.

Mercers Global Talent Trends 2024 study viser, at erhvervslederes syn på produktivitet varierer fra branche til branche:

• Arbejdsgivere inden for kemikalier, professionelle tjenester, teknologi og transport og logistik er førende inden for nytænkning af produktivitet baseret på AI og nye måder at arbejde på. Byggeri, energi og detailhandel er i starten af deres rejse.
• Medie- og kommunikationsfirmaer er mest tilbøjelige til at overveje medarbejdernes mentale sundhed og trivsel i forhold til deres bestræbelser på at øge produktiviteten.
• Produktions- og bilindustrien er mest tilbøjelige til at måle produktivitet gennem input (for eksempel arbejdstimer) og output (såsom salg eller producerede varer).
• Inden for sundhedssektoren er ledelsen mest tilbøjelig til at bekymre sig om de fuldt ud fanger den sande værdi, som medarbejderne leverer, når de måler produktivitet.

 

Skiftet mod mere videnbaseret og relationelt arbejde, som ikke altid er i overensstemmelse med den traditionelle timer-ind, dimser-ud- ligning, er endnu ikke er regnet med i produktivitetsforanstaltningerne Værktøjer til monitorering kan hjælpe med at måle mere objektivt på bestræbelserne, men de er mindre brugbare til at evaluere områder som internt netværk, medarbejderudvikling, talentfleksibilitet, brandopbygning og innovation - som alle kan have en eksponentiel effekt på forretningen. Organisationer, der skærer ned i disse vitale områder for at opnå kortsigtede gevinster, kan stå over for et nettoproduktivitetstab på lang sigt.

Uden mere omfattende og realtidsmålinger, vil andre faktorer - såsom politik, travlhed, synlighed og fokus på hvad men ikke hvordan – ofte blive brugt som proxyer for den værdi enkeltpersoner bringer. Virksomheder risikerer at bremse veksten, hvis de prioriterer ressourcer uden at kende det samlede billede. Mere end to ud af fem erhvervsledere (46 %) og medarbejdere (42 %) i 2024 angav for meget "busy work" som det største produktivitetsdræn .

I betragtning af at 82% af arbejdsstyrken føler sig i fare for udbrændthed i år, kan for meget fokus på kortsigtede produktivitetsgevinster hurtigt blive et nulsumsspil. Økonomisk belastning er den største drivkraft for udbrændthedsrisiko blandt medarbejdere, der bruger omkring seks arbejdstimer om måneden på at bekymre sig om penge. Det indikerer, at bedre uddannelse af arbejdsstyrken om finansiel forståelse/stabilitet kan give tidsbesparelser og dermed et produktivitetsløft. Men langsigtet hæmmes udviklingen i produktivitet yderligere af fravær og udvidet sygefravær, i takt med at udmattelse og bekymringer om arbejdsbyrde giver næring til udbrændhed i år.

Sammen med disse bekymringer er der en frygt for, at AI vil føre til højere forventninger til produktivitet. Og hvis medarbejderne føler sig presset ud over kanten, er de mere tilbøjelige til at organisere sig for at opnå bedre lønninger og arbejdsforhold (31 % af HR-lederne mener, at dette vil være en stor udfordring i år). Arbejdsgivere, der håber at se et produktivitetsboost fra AI, kan overveje proaktivt at møde medarbejderne i deres bekymringer, før fagforeninger eller kollektive forhandlinger kan påvirke fokus.

Den gode nyhed er, at flere erhvevsledere end nogensinde før bliver holdt ansvarlige for målbare foranstaltninger som fx samlet arbejdstagersundhed og trivsel (50 %), at de leverer på World Economic Forums Good Work-standarder (43 %) og på medarbejderengagement (40 %) - i modsætning til badge swipes og andre input. Det er afgørende at investere i disse områder for at fremme langsigtet, bæredygtig vækst.

Selvom bekymringer om udbrændthed er i stigning, har mange organisationer endnu tilgode at forankre disse initiativer. Femogfyrre procent af erhvervsledere tilkendegiver, at de har investeret i værktøjer til at måle medarbejdernes produktivitet i de sidste tre år, og mere end halvdelen (56 %) planlægger at gøre det i 2024. OBS: Intet dæmper kreativitet og innovation mere end at føle sig mikromanaged og set over skulderen hele tiden. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, hvad disse værktøjer rent faktisk måler, og hvordan dataene bruges til at vurdere medarbejdernes bidrag. 

Det er tydeligt, at vores produktivitetsmålinger og målepunkter kræver en opgradering. HR-ledere indikerer, at stigende lønomkostninger vil være den største arbejdsstyrkeudfordring  i 2024, og en ud af tre erhvervsledere bemærker, at AI får dem til at genoverveje, hvordan de måler produktivitet.

Virksomheder, der tager et snævert kig på produktiviteten, kan fejlberegne det reelle investeringsafkast af arbejdsindsatsen og reagere ved at trimme den forkerte medarbejdergruppe. Selv nu mener HR, at de vedtagne reduktioner vil påvirke omkring 20 % af arbejdsstyrken i år. Ved at flytte fokus væk fra FTE'er og mod fremtidige kompetencebehov kan arbejdsgivere begynde at udvikle dialogen fra job og produktivitet til kompetencer og potentiale. Denne tilgang er bedre rustet i forhold til at sikre fremtidig produktivitet.

Med skiftende efterspørgsel, er det ikke givet, at det som skaber resultater i dag også virker i morgen - i det mindste ikke tilstrækkeligt. Arbejdstagere rapporterer, at de bruger 34 % af deres tid på rutine - eller repetetive opgaver, der er modne til automatisering. En måde at holde produktiviteten høj på er ved at fjerne arbejde med lav værdi fra de fuldtidsansattes bord og omfordele det til en blanding af automatisering og alternative talentpuljer. Denne form for øvelse i arbejdsdesign giver allerede udbytte (en ud af tre HR-ledere rapporterer produktivitetsgevinster fra disse bestræbelser). Men det er ikke en engangsforestilling. Det vil sandsynligvis kræve løbende evaluering og konstante justeringer for at holde trit med skiftende krav.

Efterhånden som arbejdet bliver mere dynamisk, og vi står over for den fulde suite af problemer som følge af talentmangel (en bekymring blandt omkring halvdelen af ledere), er der et stigende behov for at medarbejdere bliver en ressource for hele virksomheden - ikke kun afdelinger eller låste stillinger. Virksomheder på forkant med udviklingen er allerede i gang med at finde ud af, hvilke job der virkelig skal løses, og hvilke der kan have delvis eller fuld fleksibilitet. Det gør det muligt, at få flere hænder / kapacitet til at strømme derhen hvor behovet opstår.

Job redesign er kun halvdelen af ligningen. Vi står også over for behovet for bedre indsigt i medarbejdernes færdigheder og potentiale, så vi kan arbejde med en anden talentprofil. Men selv med en forbedret rekrutteringsmodel er det indlysende, at statiske jobbeskrivelser og stive præstationsstyringsmålinger sandsynligvis ikke vil slå til.

I denne transformationsprocess skal vi også overveje, hvordan forskellige arbejdsstyrkesegmenter tilpasser sig og trives. I gennemsnit bruger mænd i dag mere tid end kvinder på at udvide deres færdigheder såsom kreative sysler og interne projekter. Hvis vi ikke systematisk nudger alle arbejdstagere til at udforske disse muligheder, vil denne ubalance negativt påvirke fremtidige karrieremuligheder - især i organisationer der bevæger sig mod kompetencedrevne talentmodeller eller støtter sig mere til AI for at fordele arbejdet.

Hvad gør vi herfra?

Det er klart, at vi har brug for en ny produktivitetsligning, der passer bedre til nutidens arbejdsstyrke. Hvis vi gør det rigtigt, vil det have dybtgående konsekvenser for erhvervsliv, mennesker og samfund. Her er fem måder at betragte produktivitet på, der adresserer stigningen i kompleksitet:

Det menneskelige element er måske den mest vitale og oversete del af dagens produktivitetsligning. Kun 37 % af medarbejderne er enige i, at deres virksomheder er gode til at kommunikere, hvordan AI og/eller automatisering vil forbedre den måde, de arbejder på. Virksomheder, der formulerer, hvordan AI gavner deres arbejdsstyrke, vil skelne sig ud som foretrukne arbejdsgivere.

Medarbejdere er en udtømmelig ressource; mellem fald i jobtilfredshed og en højere end nogensinde risiko for medarbejderudbrændthed vil forældede opfordringer til at arbejde hårdere og hurtigere ikke ressonere. For at kickstarte produktiviteten kan vi bruge AI - men for at gøre varige fremskridt vil skal AI styres ansvarligt og gevinsterne fordeles jævnt. Det er tid til bevidst at redesigne vores måde at arbejde på og til at opgradere til målinger, der bevidst belønner både produktivitet og trivsel.