Nytænkning af produktiviteten i AI-alderen 

Direktører mener det: Mere end halvdelen mener, at AI og automatisering vil øge produktiviteten med 10-30 %  hos deres virksomheder i de næste tre år, og to ud af fem forventer svimlende gevinster på over 30 % – især inden for sundhedspleje, forsikring og transport og logistik. Men på trods af de spring, som forbedret menneske-maskine teaming kan bringe, er produktivitetsligningen meget kompleks.

Historien viser, at det kræver mere end investering i ny teknologi eller reduktion af antallet af rullende medarbejdere at løse en produktivitetsløft. Efterhånden som arbejdsverdenen ændrer sig og usikkerhed bliver normen, kræver det at opnå og opretholde produktivitetsgevinster at genoverveje, hvordan vi designer arbejde, stimulerer nye arbejdsgange, styrer arbejdsstyrkeovergange og måler værdi i alle dens former.

For det meste er medarbejdere og C-suite enige om, hvad der udtømmer produktiviteten. Vi ved, at travlt arbejde topper listen; afbrydelser, dårlig organisationsstruktur og stress er også i top fem for begge grupper. Men mens en uholdbar arbejdsbyrde er det fjerde højeste punkt for medarbejdere, er det meget længere nede på listen for ledere (ved #9). Tilsvarende er det svært at finde de rigtige oplysninger højere for C-suite (#2) end for medarbejdere (#6). AI-drevne værktøjer og løsninger kan helt sikkert hjælpe med at nulstille arbejde og vores arbejdsvaner for at lette disse bekymringer.

Uanset hvad der stopper det, bliver produktiviteten mere uhåndgribelig, og ligningen til måling er ikke længere egnet til formålet. Selvom vores skiftende økonomi medfører store ændringer i, hvor arbejdet udføres, og hvad der tilføjer værdi, giver AI og nye arbejdsmodeller nye måder at skabe denne værdi ud over fuldtidsækvivalenter (FTE'er). Men at omfavne disse muligheder kræver folks indsigt ud over jobtitler, og dagens målinger fanger ikke den sande indvirkning, folk har på produktiviteten.

Dagens talentmodeller styres af lineære visninger af produktivitet, der har tendens til at parkere en FTE i en rolle og lade dem være der. Mercers Global Talent Trends 2024-undersøgelse viser, at tre ud af fem ledere (63 %) ønsker at skære ned på job og ikke personer  i AI-alderen, men de mangler ofte talentindsigt for at drive den nødvendige beslutningstagning.

Fordi de gevinster, der loves ved teknologiimplementering ofte ikke materialiserer sig, bliver udfordringerne omkring måling af produktivitet endnu mere akutte. Nu hvor AI forstyrrer hvidkrave- og blåkravearbejde, står ledere over for en hård regne over de investeringer, de har foretaget, og for de kommende beslutninger. Mere end en tredjedel af HR (34 %) bekymrer sig om et utilstrækkeligt produktivitetsløft fra AI og automatisering, og medarbejderne er også bekymrede – især hvad stigende produktivitetsforventninger vil betyde for deres daglige arbejdsbyrder. Før vi kan realisere det fulde potentiale af generativ AI (Gen AI) og andre innovationer, skal vi overveje, om vores kultur, målinger, arbejdsdesign og styring vil stoppe eller låse op for de kvantificerbare gevinster fra teknologiske investeringer.

Fra dampmotorer til AI viser forsinkelsestiden mellem teknologiske gennembrud og produktivitetsgevinster, at ROI ikke kommer natten over. I Solow-paradokset i det 20. århundrede eksploderede computerkraften, mens produktiviteten gik i stå. Så i 1990'erne fangede arbejdskraftproduktionen - omend hovedsagelig inden for få sektorer i USA. Dette tyder på, at nogle økonomier og politikker er bedre positioneret til at tilpasse sig forandringer, og at virkningerne af teknologisk innovation ikke fordeles jævnt over hele kloden.

Mercers Global Talent Trends 2024-undersøgelse fandt, at lederes syn på produktivitet varierer fra branche til branche:

• Arbejdsgivere inden for kemikalier, professionelle tjenester, teknologi og transport og logistik er førende inden for nytænkning af produktivitet baseret på AI og nye måder at arbejde på. Byggeri, energi og detailhandel er lige begyndt på deres rejser.
• I deres bestræbelser på at øge produktiviteten er medie- og kommunikationsfirmaer mest tilbøjelige til at overveje medarbejdernes mentale sundhed og trivsel.
• Produktions- og bilindustrien er mest tilbøjelige til at måle produktiviteten ved input (for eksempel arbejdstimer) og output (såsom salg eller producerede varer).
• Ledere inden for sundhedssektoren er mest tilbøjelige til at bekymre sig om, at den måde, de måler produktivitet på, ikke fuldt ud fanger den sande værdi, som medarbejderne leverer.

 

En ændring, der endnu ikke er regnet med, er skiftet mod mere videnbaseret og relationelt arbejde, som ikke altid er i overensstemmelse med den traditionelle timer-ind, widgets-ud produktivitetsforanstaltninger. Overvågningsværktøjer kan hjælpe med at vurdere disse bestræbelser mere objektivt, men de er mindre dygtige til at evaluere områder som internt netværk, udvikling af mennesker, talentfleksibilitet, brandopbygning og innovation - som alle kan have en eksponentiel indvirkning på virksomheden. Organisationer, der skærer roller i disse vitale områder for kortsigtede gevinster, kan stå over for et nettoproduktivitetstab på lang sigt.

Uden mere omfattende og realtidsmålinger, andre faktorer - såsom politik, travlhed, præsentation og fokus på what men ikke hvordan – bruges ofte som proxyer for den værdi, som enkeltpersoner bringer. Prioritering af disse områder uden fuldt ud at vurdere deres indvirkning kan stoppe eller endda vende væksten. For meget "busy work" blev markeret som det øverste produktivitetsdrænaf mere end to ud af fem ledere (46 %) og medarbejdere (42 %) i 2024.

I betragtning af at 82% af arbejdsstyrken føler sig i fare for udbrændthed i år, kan en overvægt på kortsigtede produktivitetsgevinster hurtigt blive et nulsumsspil. Økonomisk belastning er den største drivkraft for udbrændthedsrisiko blandt medarbejdere, der bruger omkring seks arbejdstimer om måneden på at bekymre sig om penge. Dette tyder på, at uddannelse af arbejdsstyrken om finansiel stabilitet kan give et produktivitetsløft med hensyn til tidsbesparelser. Men med udmattelse og arbejdsbyrde, der også giver næring til udbrændte bekymringer i år, kan langsigtet produktivitet yderligere hæmmes af fravær og forlænget sygefravær.

Sammen med disse bekymringer er der en frygt for, at AI-anvendelse vil føre til højere forventninger til produktivitet. Og hvis medarbejderne føler sig presset for langt, er de mere tilbøjelige til at organisere sig i håb om bedre belønninger og arbejdsforhold (31 % af HR-lederne mener, at dette vil være en stor udfordring i år). Arbejdsgivere, der håber at se et produktivitetsboost fra AI, kan overveje at Fielding medarbejdernes bekymringer proaktivt, før fagforeninger eller kollektive forhandlinger kan sløre afkastet.

Den gode nyhed er, at flere ledere end nogensinde førbliver holdt ansvarlige for resultatforanstaltninger som samlet arbejdstagersundhed og -velfærd (50 %), der leverer på World Economic Forums Good Work-standarder (43 %) og medarbejderengagement (40 %), i modsætning til badge swipes og andre input. Investering i disse områder er afgørende for at fremme langsigtet, bæredygtig vækst.

Nogle af disse personcentrerede bestræbelser har endnu ikke gennemsyret organisationen på trods af bekymringerne om udbrændthed. Femogfyrre procent af ledere rapporterer, at de investerer i værktøjer til at overvåge medarbejdernes produktivitet i de sidste tre år, og mere end halvdelen (56 %) planlægger at gøre det i 2024. Et ord af forsigtighed: Intet dæmper kreativitet og innovation mere end at føle sig mikrostyret og tæt overvåget. Der er ofte behov for større opmærksomhed med hensyn til, hvad disse værktøjer rent faktisk måler, og hvordan dataene bruges til at vurdere arbejdstagernes bidrag. 

Det er tydeligt, at vores produktivitetsmålinger og målinger kræver en opgradering. HR-ledere forudsiger, at stigende lønomkostninger vil være den største udfordring for arbejdsstyrken  i 2024, og en ud af tre ledere bemærker, at AI får dem til at genoverveje, hvordan de måler produktivitet i dag.

Virksomheder, der tager et snævert overblik over produktiviteten, kan fejlberegne det reelle investeringsafkast på deres arbejdsforbrug og reagere ved at trimme den forkerte andel af antallet af medarbejdere. Allerede nu mener HR, at reduktioner i kraft vil påvirke omkring 20 % af arbejdsstyrken i år. Ved at flytte fokus væk fra FTE'er og mod fremtidige færdighedsbehov kan arbejdsgivere begynde at udvikle dialogen fra job og produktivitet til færdigheder og potentiale. Denne tilgang har en bedre chance for at sikre fremtidig produktivitet.

Midt svingende efterspørgsel, hvad der skaber værdi i dag er ikke sandsynligt, at flytte nålen i morgen - i det mindste ikke tilstrækkeligt. Arbejdstagere rapporterer, at de nu bruger 34 % af deres tid på dagligdags eller gentagne opgaver, der er modne til automatisering. En måde at holde produktiviteten høj på er ved at fjerne lavværdiarbejdet fra FTEs’ plader og omfordele det til en blanding af automatisering og alternative talentpuljer. Denne form for arbejdsdesignøvelse betaler allerede udbytte (en ud af tre HR-ledere rapporterer produktivitetsgevinster fra disse bestræbelser). Men det er ikke en en-og-færdig løsning. Det vil sandsynligvis have brug for konstante anmeldelser og justeringer for at holde trit med skiftende krav.

Efterhånden som arbejdet bliver mere dynamisk, og vi står over for den fulde brunt af problemer med talentmangel (en bekymring blandt omkring halvdelen af ledere), er der et stigende behov for talent til at blive en virksomhedsressource, ikke afdelingsaktiver eller fast jobindehavere. Dem, der leder afgiften her, finder allerede ud af, hvilke job der virkelig skal løses eller dedikeret, og hvilke der kan have delvis eller fuld fleksibilitet i deres aktiviteter - hvilket effektivt gør det muligt for flere talenter (eller latente produktivitetsaktiver) at strømme til, hvor arbejdsbehovet opstår.

Job redesign er kun halvdelen af ligningen. Vi står også over for behovet for at finde en anden talentprofil og har bedre indsigt i medarbejdernes færdigheder og potentiale. Men selv med forbedret talentvidenskab på plads er det smertefuldt indlysende, at statiske jobbeskrivelser og stive præstationsstyringsmålinger sandsynligvis ikke vil opfylde øjeblikket.

Når vi går i gang med denne transformation, skal vi også overveje, hvordan forskellige arbejdsstyrkesegmenter tilpasser sig og trives. I gennemsnit bruger mænd i dag mere tid end kvinder på bestræbelser, der udvider deres færdigheder, såsom kreative sysler og interne koncerter. Hvis vi ikke systematisk skubber alle arbejdstagere til at tage disse muligheder, vil denne ubalance negativt påvirke fremtidige karrieremuligheder - især i organisationer, der bevæger sig mod færdighedsdrevne talentmodeller eller læner sig mere stærkt på AI for at distribuere arbejde.

Så hvor skal vi hen herfra?

Det er klart, at vi har brug for en ny produktivitetsligning, der passer bedre til nutidens arbejdsstyrke, og om vi får det rigtigt, vil have dybtgående konsekvenser for erhvervslivet, mennesker og samfundet. Her er fem måder at nærme sig produktivitet på, der adresserer stigningen i kompleksitet:

Det menneskelige element er måske den mest vitale og oversete del af dagens produktivitetsligning. Kun 37 % af medarbejderne er enige i, at deres virksomheder er gode til at kommunikere, hvordan AI og/eller automatisering vil forbedre den måde, de arbejder på. Virksomheder, der formulerer, hvordan AI gavner deres arbejdsstyrke, vil skelne sig som foretrukne arbejdsgivere.

Folk er en begrænset ressource; mellem fald i jobtilfredshed og en højere risiko for medarbejderudbrændthed end nogensinde, vil de ældgamle opkald til at arbejde hårdere og hurtigere bare ikke skære det. Der er en bedre måde at kickstarte produktiviteten på, og det kræver AI - men for at gøre varige fremskridt vil førende arbejdsgivere besvare opkaldet om at styre AI ansvarligt og fordele gevinsterne jævnt. Det er tid til bevidst omdesign af arbejde og en opgradering af målinger, der bevidst lægger en præmie på både produktivitet og trivsel.