Talentrisiko og muligheter 

Folkagendaen har blitt en fremtredende del av hver styreromdiskusjon. Hvordan kunne det ikke? Store og små organisasjoner navigerer samtidig i fremtidens arbeid – og de nødvendige arbeids- og HR-transformasjoner som kreves – for å respondere på en utmattet arbeidsstyrke, og navigere i høy inflasjon, stramme arbeidsmarkeder og langsomme forsyningskjeder. Slik navigasjon krever ikke bare et kart for retninger, men også en forståelse av de prioriterte "destinasjonene".

Mercers  2022 Global Talent Trends- studie - som samlet tankene til 11 000 ledere, HR-ledere og arbeidere i 16 land og 13 bransjer - kaster lys over hva som holder ledere oppe en natt (spoilervarsel: cyberrisiko og inflasjon), hvor HR plasserer sine innsatser (spoilervarsel: ferdigheter, ferdigheter, ferdigheter) og hva ansatte rundt om i verden virkelig vil ha fra jobb (ingen overraskelse: fleksibilitet).

I del II av denne samtalen fortsetter Marsh McLennans Richard Smith-Bingham samtalen med Kate Bravery, studiens forfatter, og Ilya Bonic, strategisjef hos Mercer, for å diskutere talentrisiko og muligheter i 2022. Du kan lese del 1 her.

SMITH-BINGHAM: Ilya, hvordan er Mercer, hvis oppgave er å gi råd til kunder om å samarbeide rettferdig, nærmer seg dette emnet selv?

BONISK: Det er alltid interessant å oppleve de samme utfordringene som kundene våre samtidig. Som mange har vi noen jobber som kan gjøres hvor som helst, og noen som må gjøres på et kontor. Vi er en personalforretning, og det trives oftere enn ikke når det er personlig samhandling – både kollega til kollega og konsulent til klient. Vi har nærmet oss retur til arbeid med en baseline hybrid tilnærming: La oss alle prøve å komme tilbake på kontoret noen dager i uken og få tilbake noe av magien som skjer når vi alle er sammen.

Samtidig anerkjenner vi hvordan fleksibilitet og eksternt arbeid har vært livsforandrende for noen, og vi får lederne våre til å jobbe en-mot-en med enkeltpersoner for å finne løsninger som er best for alle. Til slutt handler det om balanse og valg.

Den store for oss i det kommende året vil være hvordan vi revurderer belønninger for en mer smidig verden. Det jeg mener med dette er: Hvordan fortsetter vi ned lønnskontinuumet fra prestasjonsbasert til ferdighetsbasert lønn? Med ressurser alltid et problem, må vi bli bedre til å flytte talentet vårt til arbeidet basert på deres ferdigheter og dra nytte av nye arbeidsmodeller som talentkonsortier for å flekse etter behov. Underliggende alt dette er å levere på velvære: Alle våre beslutninger må ses gjennom linsen for å bry seg om den fysiske, mentale, emosjonelle og økonomiske helsen til våre folk.

SMITH-BINGHAM: Kate, rundt om i verden, kom strategisk arbeidsstyrkeplanlegging (SWP) og bygge ferdighetsbaserte organisasjoner ut ganske høyt. Jeg skjønner hvorfor, men hvordan gjør folk dette annerledes? 

BAVERY : Vi ser en stor oppgang i talentanalyse, SWP og talentmarkeder. Agile selskaper er mer sannsynlig å være fokusert på systemer - for eksempel Eightfold, Gloat eller ledende SWP-plattformer som EQ8. Og selskaper med energiske ansatte har en og en halv ganger større sannsynlighet for å ha analyser om hvilke omskoleringsarbeid som positivt påvirker karrierer.

Men ikke alle markedsplasser er like. De mest effektive er gjennomsiktige, målrettede og smidige. Når de implementeres godt, forvandler disse hvordan talenter ansettes, utvikles, flyttes, belønnes, hvordan de finner mentorer, etc. - demokratiserer både læring og muligheter. AI og automatisering gjør mye av dette mulig, men det er kulturen og politikken som trengs for å opprettholde disse nye måtene å jobbe på som viser seg vanskeligere å sprekke.

BONISK: Jeg er enig med Kate, men det er vanskelig å få det riktig. Globalt, til tross for disse lommene med beste praksis, gjør ingen det konsekvent bra på bedriftsnivå. For meg vil dette ikke skje før vi virkelig revurderer arbeidsflyten, for eksempel det "nye arbeidsoperativsystemet" som Ravin Jesuthasan skriver om i sin nye bok, Arbeid uten jobber. Dette kan faktisk være et praktisk veikart for fremtidens arbeid, da det nye systemet dekonstruerer jobber i oppgaver / prosjekter, ferdigheter / evner og kvalifikasjoner, og viser hvordan disse muliggjør smidig arbeidsoppfinnelse da disse elementene kontinuerlig rekombineres til flytende arbeid og smidig organisasjonsdesign.

BAVERY : Ja og nei. Jeg tror du kan gjøre store fremskritt i lommene her, så lenge du har en felles visjon om hvordan en ferdighetsbasert organisasjon kan se ut for firmaet ditt og fokusere på brukstilfellene som vil gi den beste avkastningen for å implementere en ferdighetsbasert tilnærming. Men ja, de som er lenger foran på smidighet i vår studie, ser større fordeler fra disse teknologiene.

SMITH-BINGHAM: Ilya, digital utmattelse og, vel generell utmattelse, kommer gjennom høyt og tydelig i årets studie. Tror du dette er et tidspunkt eller en vurdering for å påvirke strategien?

BONISK: Over hele styret er alle bekymret for utmattelse og følelse, selv, utmattet. Utmattelse topper bekymringer om å levere på transformasjonsagendaen i år. Men her er et interessant skille: Høyvekstselskaper - det vil si selskaper som forventer tosifret vekst i år, legger vekt på å investere i moderne læringsverktøy og AI-baserte produktivitetsverktøy.

Det kan høres motstridende ut, men på noen måter kan digitalisering hjelpe med utmattelse, hvorav noen skyldes teknologi. Det viktigste er imidlertid at ny automatisering og andre teknologier må introduseres på en humanistisk, samarbeidende måte, noe nesten alle ledere sier de er eller planlegger å gjøre det bedre i år. Bare fordi vi kan ta i bruk ny teknologi, betyr ikke det at vi bør.

BAVERY : Så sant. I rapporten er det historier om HR-team som har hatt en reell epiphany i denne perioden rundt oppsiden og nedsiden av teknologi de raskt har vedtatt. De spør seg nå - hvem tjener denne teknologien? Hvilken innvirkning har dette i tide for å lære virksomheten vår? På tide å operere? På tide å administrere? Av nødvendighet ble vi teknisk ledet, Nå må vi være menneskelig ledet og teknologiaktivert. Dette krever noen ganger en revurdering av hvordan vi bruker teknologi og en restrukturering av sentraliserte team som HR.

Samtidig er 42% av bedriftene i år individualiserende comp og fordeler for å appellere til behovene til ulike personagrupper, og 36% redesigner sin HR-funksjon. Noen beveger seg bort fra de tradisjonelle kompetansesentrene og forretningspartnermodellene fra fortiden til de som samsvarer med skiftende prioriteringer som prosjektstyringskontorer eller kompetansesentre - for eksempel lag som gir sentralisert ferdighetsvurdering.

Dette er ganske spennende da det har HR / økonomi og andre team i arbeidsflyten i stedet for å tilby råd fra sidelinjen. For eksempel brukte den globale dagligvarekjeden ALDI personas til å informere sin målinteraksjonsmodell for HR - med mål om å få den rette balansen mellom berøring og teknologi med folket. En av tre ledere sier at det å pleie et klima med menneskesentrert lederskap og tillit er kritisk for 2022-folkets agenda. Vi vil se flere organisasjoner ta slike handlinger når HR revurderer hvordan det best gjør det mulig for talenter å komme inn i firmaet sitt.

SMITH-BINGHAM: En av tingene som Global Talent Trends alltid har utmerket seg til, er å hjelpe selskaper med å se fremover. Gitt hvor nær du er funnene, hva er dine spådommer for fremtidens arbeid?

BAVERY : Vi stilte dette spørsmålet i årets undersøkelse. Ansatte mener at fremtidens arbeid er mer balansert - det var det beste svaret - med personer som jobber i sykepleie, detaljhandel og undervisning, mest sannsynlig å sette dette på toppen og handelsmenn som de jobber med å produsere mindre.

Personlig vil jeg beskrive fremtidens arbeid som "utfordrende", men på de beste måtene; måtene vi alle ønsker når vi snakker om å gjøre verdiskapende, meningsfylt arbeid. Vi vil se mer forsettlige menneskelige interaksjoner og arbeid mennesker utmerker seg på, for eksempel kreativitet og utøvende beslutningstaking, stige til overflaten når vi utnytter AI og teknologi. Vi vil være mer respektfulle for hverandres tid når vi er i oppgavemodus og mer overbærende med vår tid når vi er i kreativ modus.

BONISK: Nå er det på tide å legge inn interessentkapitalisme i deres strategiske hensikt. Inn i dine kulturer. Det vi ser på tvers av organisasjoner som forventer tosifret vekst, er at folkene deres blomstrer, og de har på plass et sett med strategier som fokuserer på å lytte, ærlighet og bygge sammen.

De bruker innsikt for å tilbakestille for relevans - relevans i øynene til alle sine interessenter. De navigerer den nye verdenen av fjernkontroll, hybrid og konsert ved å finne ut hvordan de skal samarbeide rettferdig. De leverer på total trivsel, bygger for arbeidsevne og utnytter den kollektive energien til sine folk. Og de gjør fremskritt på alt dette fordi de forstår at å finne ut hvordan vi jobber, lærer og ler sammen er en grunnleggende menneskelig jakt.