Uw single family office voorbereiden op de “Great Wealth Transfer” 

Cerulli Associates verwacht dat wereldwijd ongeveer $124 biljoen van eigenaar zal wisselen tussen nu en 2048. Daarvan zal naar schatting $106 biljoen direct naar erfgenamen gaan en $18 biljoen naar goede doelen. ^[1].  Wanneer vermogen daadwerkelijk overgaat naar een volgende generatie, zullen Millennials ^[2] naar verwachting ongeveer $45,6 biljoen ontvangen en Gen X^[3] ongeveer $39 biljoen. Deze vermogensoverdracht is geen eenmalige gebeurtenis. Het is een proces dat zich verder opstapelt. Voor single family offices roept dat een directe en praktische vraag op: is uw beleggingskader geschikt voor de generatie die volgt?

Elke familie heeft een eigen doelstelling, liquiditeitsbehoefte, risicobereidheid, horizon en bestaande vermogensmix. Een overdracht tussen generaties maakt die verschillen vaak extra zichtbaar.

Er bestaat geen standaardportefeuille die past bij alle single family offices. Wat wel nodig is, is een duidelijke beleggingsfilosofie die binnen de familie is vastgelegd, begrepen wordt door meerdere generaties en mee kan bewegen met veranderende omstandigheden, zonder de kernprincipes los te laten.

Die filosofie moet onder meer antwoord geven op:

de balans tussen liquide en illiquide beleggingen;

de juiste verhouding tussen strategische en tactische allocatie;

de rol van niet-financiële doelen, zoals duurzaamheid en impact;

en de manier waarop tegenstrijdige prioriteiten binnen de familie worden opgelost. 

Ons Investment Playbook for Single Family Offices laat zien hoe sterk investment governance kan bijdragen aan portefeuilleresultaten.

Op basis van langetermijnkapitaalmarktaannames, toegepast op een langetermijnreferentieportefeuille, laat onze analyse zien dat sterke investment governance kan helpen om beter toegang te krijgen tot illiquide beleggingen, de spreiding te verbeteren en allocatiebeslissingen gedisciplineerd te houden over tijd.

Voor een gangbare doelrendementen van een family office kan het ontbreken van sterke governance een duidelijke rem zijn op performance. En over meerdere generaties heen loopt die gemiste waarde flink op.

Investment governance — dus het raamwerk en de processen die investment decision-making en toezicht sturen — is in deze context geen administratieve kwestie. Het is een beleggingsbeslissing.

een illiquidity budget, bijvoorbeeld door betekenisvol te alloceren naar private equity, private debt en private real assets;

regime-robuuste spreiding over een bredere mix van asset classes en strategieën;

en dynamische asset allocatie, waarmee u binnen een langetermijnkader gedisciplineerd kunt bijsturen op korte termijn.

Het governance-model voor de portefeuille — dus wie welke verantwoordelijkheden heeft, hoe de investment committee werkt en welke rol externe adviseurs spelen — moet zo zijn ingericht dat deze uitkomsten worden bereikt. En dat model moet regelmatig worden herzien als de familie verandert. 

Bij portefeuilleconstructie verdient de opbouw van private markets-exposure extra aandacht.

Veel single family offices hebben al langere tijd allocaties naar private equity of venture capital. De vraag is daarom meestal niet óf private markets moeten worden opgenomen, maar of de bestaande allocatie voldoende gespreid is over private equity, private debt, infrastructure en real estate. Deze segmenten gedragen zich anders door de economische cyclus heen en vervullen elk een andere rol in de portefeuille.

Een maatwerkprogramma met meerdere sleeves, ingericht op basis van het totale familievermogen, kan duurzamere uitkomsten bieden dan concentratie in één enkele strategie. Ook bestaande illiquide posities, zoals een familiebedrijf of vastgoedbezit, moeten worden meegenomen om op totaalportefeuilleniveau een goede balans te houden.

Daarnaast zijn secondaries en co-investments het overwegen waard naast primaire allocaties:

secondaries kunnen de J-curve beperken en de kapitaalinschakeling versnellen;

co-investments maken gerichte exposure mogelijk in specifieke ondernemingen, naast de due diligence van de general partner.

Wij geloven dat een total portfolio approach hiervoor het juiste kader biedt. In zo’n aanpak begint u met de investeringsdoelen op familieniveau, werkt u door naar de strategische asset allocatie, bouwt u dynamische allocatiecapaciteit in en sluit u af met gedisciplineerde managerselectie.

Zo verdient elke asset class zijn plek op basis van de bijdrage aan het geheel. Dat kan een total portfolio approach een voordeel geven ten opzichte van een meer gescheiden, silo-achtige aanpak.