Det er slutningen på belønninger, som vi kender det
Fastholdelse af talent kræver fleksible belønninger, hyppigere anmeldelser og kreative kompensationspakker.
Fem top talenter og belønningsudfordringer
-
Lederne forstår ikke tendenserne fuldt ud.Det er vigtigt at vide, hvad der er nyt i belønninger, herunder de dramatiske ændringer, vi ser i, hvad medarbejdere ønsker, og hvad organisationer kan give. Men mange ledere forbliver fokuseret på et arbejdslandskab, der ikke længere eksisterer.
-
Inflationen overhaler lønstigningerne.Dette skaber leveomkostninger og arbejdsomkostninger, der lægger pres på organisationer for at holde op - men de fleste har ikke budgettet til at gøre det, og det er heller ikke en realistisk forventning. Stigende grundløn kan tilfredsstille nogle medarbejdere, men det kan have den knock-on effekt at øge priserne på dine produkter og tjenester, hvilket påvirker den generelle sundhed i virksomheden. Den gode nyhed er, at en lønstigning kun er et værktøj i sættet til at håndtere inflation.
-
Segmentering har adskilt højteknologiske roller fra strategiske roller.Forskellige medarbejdergrupper kræver forskellige tilgange til at betale, men opfattelser er forskellige på hvilke roller der er afgørende og fortjener højere løn. En tilgang er at tilbyde stigninger til dem, der leverer på strategien, men dette kræver at identificere forretningskritiske færdigheder og de medarbejdere, der besidder dem, hvilket ikke er en ligetil proces.
-
At forlade en anden virksomhed kan betale sig, men til hvilken pris?Arbejdstagere kan øge deres indkomst betydeligt - nogle gange med 20% til 30% - bare ved at flytte til en anden organisation. Men nogle, der forlader for højere lønninger er dårligt rustet til stillingen og brænde ud på jobbet. Den virkelige gnidning er, at jobhop ofte skaber problematiske lønforskelle mellem ældre medarbejdere og nye medarbejdere.
-
Medarbejderne ønsker i stigende grad at arbejde hvor som helst.Efter pandemien er der et nyt ønske om at blive hjemme eller rejse verden rundt, mens du holder et job. Mens nogle arbejdstagere med kritiske færdigheder er glade for at vende tilbage til kontoret, har andre flyttet (eller planlægger at flytte) nogle gange til byer, hvor deres virksomhed ikke har nogen tilstedeværelse. For at bevare det talent, der er nødvendigt for at udføre strategier, gennemgår ledere belønningsplaner for at mindske risiciene og afkastet af talent, der bøjer.
Der er flere udfordringer i horisonten. For eksempel kræver nye love om løngennemsigtighed offentliggørelse omkring lønintervaller ved ansættelse - med ligebehandlingslovgivning fast forankret i Holland, EU's direktiv om løngennemsigtighed i bevægelse og nye direktiver, der dukker op i USA. Lønanmeldelser kan hjælpe organisationer med at foretage forebyggende paritetsjusteringer, der stammer fra tidevandet på medarbejdere, der ellers ville sige, at deres løn er lav sammenlignet med nyligt bogførte lønninger. Derudover er folk begyndt at genoverveje, hvad der virkelig er vigtigt for dem, hvilket får organisationer til at tippe balancen fra grundløn til fleksible lønpakker og andre samlede belønninger, herunder en menu med frivillige fordele, der adresserer medarbejdernes skiftende prioriteter i hele deres liv.
Der sker meget. Kaos og usikkerhed kan lamme, men progressive organisationer finder muligheder. En ny ånd af innovation er opstået for første gang i over et årti - bevæger sig fra begrebet løn alene, som organisationer tænker på ny om, hvad der udgør den samlede belønningspakke.
Ledere transformerer deres programmer til at omfatte fleksibilitet, finansiel uddannelse, opkvalificering og omkvalificering. Andre overvejelser omfatter fremskridt med hensyn til miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige og bæredygtighedsmål, nødhjælpsbonusser og gennemsigtig kommunikation. Disse organisationer udtænker taktiske måder at fastholde medarbejdere i dag og shoring op midler til at fastholde top talent næste år.
Seks grønne skud af innovation
-
Engagere og uddanne medarbejdere.Når arbejdstagere forstår det fulde udvalg af belønninger og de faktorer, der presser på dem, sætter de pris på mere end at betale alene, når de overvejer, hvordan arbejdsgivere kompenserer og ellers passer på dem. Skab en klar kommunikationsstrategi, der kaster lys over faktorer som fordele, medarbejdererfaring, organisatorisk formål, kultur, brand omdømme og take-home rigdom. Brug købekraft til at give nødhjælp til medarbejdere gennem fordele, der giver kontantbesparelser. Og forklar, hvorfor inflationsindekseret løn ikke er afstemt med virksomhedens lønstrategi, ikke nu og ikke i perioder med deinflation.
-
Betal for fremtiden, ikke fortiden.Del egenkapitalen længere ned i organisationen for at signalere, at folk er en del af organisationens langsigtede plan, selvom lønnen ikke kan opfylde deres forventninger i dag. Vis, at du investerer i dine medarbejderes fremtid i bytte for deres aftale om at ride inflationens bølger sammen. At dyrke en sådan ejerskabsmentalitet har vist sig at øge fastholdelse og fremme forståelsen af fælles udfordringer.
-
Fokus på færdigheder og projekter, ikke arbejdspladser.Justering af belønninger for at passe til talentmodellen kræver et radikalt, gavnligt og måske i sidste ende uundgåeligt skift fra stive roller til agilt arbejdsdesign. Brug af færdigheder som arbejdsvaluta kræver en klar oversigt over dit talents færdigheder og en vurdering af, hvilke færdigheder der kan være mest kritiske nu og i fremtiden. For at fokusere på færdigheder og projektresultater skal HR- og personaleledere uddannes i, hvordan man anvender færdigheder tænkning i lønblandingen, så de kan træffe smarte beslutninger i dagens komplekse miljø, herunder at identificere, dyrke og givende færdigheder og kompetencer, der vil opbygge en bæredygtig fremtid.
-
Tilpas belønninger til forskellige behov.Forstå realiteterne hos forskellige mennesker i organisationen. Tag fat på lavindkomstarbejdernes bekymringer om leveomkostninger ved at foretage energibetalinger for regninger og spotbetalinger til fødevarebehov eller ved at tilbyde måltider i arbejdstiden. Folk sætter pris på evnen til at bruge faste beløb til umiddelbare behov i forhold til at vente på basislønstigninger på længere sigt. Beløn digitale nomader med den fleksibilitet, de søger. Og dem, der nærmer sig pensionsalderen, kan værdsætte højere pensionsbidrag mere end en grundlønstigning.
-
Kend dine data.Sæt et benchmark med årlige data, og alder derefter baseline i løbet af året. Lær, hvad der fungerer for andre organisationer med hensyn til off-cycle-tilbud, og hvordan lønnen justeres. Se det eksterne marked for bevægelse i arbejdsmarkedsomkostninger og foretage interne justeringer, når det er nødvendigt for at forblive konkurrencedygtig - for eksempel sporer nogle virksomheder i Latinamerika lønomkostninger, korrigerer kurset kvartalsvis efter behov. Overvåg talentudmattelse for at forstå, hvem der går, og hvem der opholder sig - billedet er aldrig homogent, og typisk er det mere end løn, der får folk til at gå væk.
-
Ansigt dine gremlins.Lovgivningen om løngennemsigtighed er på vej, og den kolde hårde kendsgerning er, at medarbejdere og kandidater allerede kan få adgang til kompensationsdata, der er tilpasset deres rolle med et par klik online. Kontroller, at din organisation aktivt og regelmæssigt adresserer kønsbestemte lønforskelle og andre belønninger, der ikke vil passere offentlig kontrol. Det er bedre at justere trinvist end at opbygge et underskud, der, hvis det ikke kontrolleres, kan påvirke både dit budget og dit brand.
Dagens arbejdsmiljø kræver dynamiske og kreative lønmetoder - årlig løn og bonus er ikke længere tilstrækkelig. Levere incitamenter, der er skræddersyet til forskellige niveauer i organisationen og personagrupperne.
Indsigt i, hvad globale organisationer siger
77 % af virksomhederne justerer deres belønningsmetode i forhold til inflation
- 29 % Implementering af en bonus/betalingsjustering på tværs af hele arbejdsstyrken
- 29 % Giver en tilpasning af leveomkostningerne eller andre lønstigninger på de mest berørte markeder
- 27 % Brug af bonusser i stedet for grundløn til at øge den samlede kompensation uden langsigtede forpligtelser
- 19 % Justering af løn eller tilbud om justeringer af leveomkostninger kun for dem, der betales under markedsgennemsnittet
61 % af virksomhederne forventer øgede lønkrav på tværs af alle roller/færdigheder
- 39 % forventer betydeligt øgede lønkrav kun for talent og færdigheder, der er efterspurgte for deres branche/sektor
- 16 % tror, at der vil være et skift til at skaffe talent uden for deres land/region
Som reaktion på øget inflation:
- 79 % Mere fokus på at kommunikere samlede belønninger
- 78 % Brug af benchmarks til at bestemme øget kompensationsberettigelse
- 71 % Lægge større vægt på ikke-finansielle elementer af kompensation
Succeshistorier
-
En organisation i EuropaUdvider egenkapitalen til lavere niveauer i organisationen for første gang og ændrer incitamentsmål for at inkludere større indtjeningspotentiale. Etablering af en følelse af ejerskab har øget loyalitet og fastholdelse, da medarbejderne bliver for den potentielle større udbetaling.
-
En virksomhed, der arbejder hurtigt med forbrugsvarerTilbyder påskønnelsesbonusser med faste beløb for at hjælpe medarbejdere på time- og lavere niveau med at håndtere de øgede leveomkostninger. Som følge heraf opholder arbejderne sig i virksomheden i stedet for at søge en lille stigning i grundlønnen i en ny organisation.
-
En multinational detailvirksomhedVedtager en markedsbevægelsestilgang i stedet for en inflationsbaseret reaktion, der begynder i 2023 - ved hjælp af spot- og påskønnelsesbonusser, egenkapital og belønninger, der tilbydes til projekter og bidrag. Ved at undgå at løbe op i grundlønnen kan organisationen tilpasse sig, hvis inflationen giver plads til recession.
-
En finansiel teknologiorganisationTillader talent at strømme til muligheder lettere via en pay-for-færdighedsmodel baseret på to organisatoriske strukturer - en for kapacitet og en for ansvarlighed, som er tilpasset medarbejderens nuværende rolle og ansvar. Denne model shored op og frigjort tilstrækkelige færdigheder til at holde organisationens innovation motor fyring.
er partner og leder af Global Advisory Solutions & Insights hos Mercer. Hendes rolle involverer strategisering af vækstmuligheder for Human Capital Consulting, at bringe nye produkter på markedet og støtte virksomhedens professionelle praksis: Talentstrategi, mobilitet, arbejdsstyrkebelønninger, Executive Rewards, HR-transformation og kommunikation. Hun har over 20 års erfaring i Human Capital rådgivning, der hjælper organisationer med at opnå en talentfordel gennem mennesker. Kate har ekspertise inden for medarbejderstrategi, talentstyring, vurderings-/ledelsesudvikling og HR-procesdesign. Hun har haft ledende stillinger inden for kontor og marked i flere lande. Hun er en UK Chartered Occupational Psychologist med en MSc. i organisationspsykologi.
er Compensation & Rewards Product Category Leader of Mercer’s Career produkter. Hendes speciale er at opbygge og levere data- og teknologiløsninger for at sikre, at virksomheder belønner nøglekompetencer og -medarbejdere for fremtidens arbejde. I løbet af sine 12 år hos Mercer har Heather ledet produktinnovation og -udvikling, forhandlet strategiske partnerskaber med førende teknologivirksomheder og introduceret nye dataløsninger. Inden hun kom til Mercer, arbejdede Heather for startups og HP/Agilent inden for softwareudvikling, produktstyring, salg og salgsrådgivning.
Heather har en MBA fra Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, en kandidatgrad i datalogi fra University of Colorado og en bachelorgrad i computerteknik fra University of Michigan.