M&Aにおける人事ガバナンス（後編） 

M&Aを成功させるために押さえておきたいのは、グローバルHRガバナンスをはじめとした管理機能のガバナンスのアドバンテージである。前編で述べた通り、事業買収・売却を行う際、スタンドアロンイシューへの対応と従業員の転籍を行うにあたり、買い手は極めて詳細な情報を売り手からクロージングまでに取得し、転籍後の処遇やオファーに反映する必要がある。逆に、売り手としてもクロージングまでに同様な情報を買い手に準備しなければならない。一見簡単なようではあるが、買い手・売り手の双方に膨大な作業が発生する。競合関係にある企業同士が機密情報保持の義務を背負いながら、適切に情報を選別し開示するのは大変な負担である。また、対象事業が本国から遠隔地にあり、独立運営している事業体の一部の事業であった場合、誰にアクセスしたらいいのかさえ分からないこともある。本来は本国から世界各地の拠点に対してガバナンスを利かせていれば、こうした事態は避けられる。

では、M&AにおけるグローバルHRガバナンスとはどのような状態を指すのか。簡潔に言えば、それは本国からの可視化とコントロールを実現する管理体制の枠組みだ。この体制を実現するには、1. 可視化 2. 体制構築 3. 効率化の3段階を経る必要があるが、具体的には、組織・レポートラインの一本化、人事制度の共通化、業務オペレーションの共通化を進めることで実現に近付く（図1）。レポートラインを一本化することで、少なくともどこの誰にアクセスすれば必要な情報が収集できるのかを可視化できる。ディールがコンフィディンシャルの段階であれば、もう一歩踏み込んで制度の情報までは収集できる可能性も高まるだろう。ここまでがデューデリジェンスの段階までにできていれば、以降の作業はかなり楽になる。さらに、制度が共通化しており、グローバルな人事制度のCOEやOPEのようなポジションを置いており、制度を把握していればおおよそのことが判明する。次に、グローバルガバナンスが効率化まで到達できた場合、実現できることについて述べていきたい。

管理機能のグローバルガバナンスには、先に述べた通り等級・報酬や福利厚生等人事制度のような、ソフトウェアの側面とITやオペレーションのグローバル化のようなハードウェアの側面とがあり、これらのハードウェアやソフトウェアを各国に対して適用、モニタリングし、見直す体制を構築していくことで可視化と効率化が進んでいく。このようなグローバル体制は、管理機能のプラットフォームとみなすことができ、新たな企業や事業を買収した際に、このプラットフォームとの差異を調整し適用させることで、少ない工数でグループに受け入れることができる。究極的には、既存拠点がない新たな地域で買収を行う際であっても、グローバル共通のブローカーやベンダーがいれば、既存のサービスを拡張し受け入れることも可能だ。場合によっては、グローバルブローカーと会話をすることで、福利厚生制度や従業員情報等、保険の立ち上げに必要な情報を入手し、円滑に移管を進めることができることもある。いずれにしろ大変な作業ではあるのだが、受け入れの基盤がなくゼロスクラッチから検討を始めるのとでは大きな差である。一方、売却の際には、プラットフォーム化がかえって足かせとなり、スタンドアロンイシューだらけの事業・子会社となるわけであるが、こうしたガバナンス体制が多くの企業で導入されれば、買い手の立場でも同様にプラットフォーム化が進んでおり、受け入れの際の手間も、既存の枠組みを拡張することで簡略化できるのは前述の通りである（図2）。

また、グローバルガバナンスのアドバンテージは事業の切り貼りに留まらない。共通化を進めていくことで管理機能が集約し、人員数がスリム化できる。グローバルベンダーに対する購買力も増し、保険のプーリングも活用できるようになることでコスト効果が生まれる（図3）。ここまで来るには本来長い時間と投資が必要であるが、事業売却・買収を実施した際には、一時的に自社の各拠点におけるローカルスタッフ・制度・オペレーションの可視化が高まっている状況にある。これを機に、一歩でも海外拠点に対して可視化を進めてみることも一考である。

これまで、2回にわたってM&Aの文脈でのグローバルHRガバナンス体制について述べてきた。最後に要点をまとめて、本稿の結びとしたい。

• HRにおけるグローバルガバナンスは、各国で起きていることを可視化した上で、コントロール可能な状態にあることである
   
• 可視化とコントロールを可能にするには、レポートラインを一本化することが重要であるが、工数を掛けずにより透過度を高めるには、制度・オペレーションの共通化が肝要
   
• 事業・子会社の買収・売却にあたっては、現地の従業員や制度に関する非常に多くの情報が必要であるが、ガバナンスが利いている事業は、売主、買主共に情報収集が容易であり、事業の切り貼りをスピーディーに行うことができる
   
• 事業買収を行った際、売主企業から人事制度やオペレーション等、承継できないものが多く、刷新することが必要である。また、クロージング直後は売主も買主も対象事業に対して可視化できた状態になる
   
• 日本企業において、グローバルガバナンスへの取り組みは欧米企業に比べると遅れている。今後、Organic、In-Organicを問わず、グローバルレベルでの事業成長のためには、グローバルガバナンスの構築が不可欠
   
• 少なくとも、今後M&Aによる事業成長の加速化を検討している場合、人事面がボトルネックとならないよう、最低限の基盤整備を行う必要がある