ジョブ型雇用の時代を生きる 

ジョブ型雇用とは、「担うべきジョブを会社と個人が合意し、個人はそれを遂行し、会社はそれに見合った報酬を提供する雇用関係」である。 

会社は、経営や事業の必要性に応じて必要なジョブを規定し、そのジョブに適切な人材を起用する。

個人は、希望するジョブに就くために、スキルアップやリスキルをしながらキャリアを自律的に形成する。会社と個人は原則として対等な関係、すなわちお互いに選び・選ばれる関係として向き合うことになる。

人事制度、人材フロー、人事運営までのシステムが有機的に連動することで機能するエコシステムとなっている。

ジョブ型は、はじめに、戦略があり、戦略実現に必要な組織・ジョブを決め、ジョブに最適な人やアサインを行う仕組み。ビジネス・戦略実現に責任を負う事業が主体で人事管理を行う。

メンバーシップ型は、はじめに、長期的観点で育成してきたヒトがあり、そのヒトを活用して、組織が対処すべき仕事を割り振る仕組み。内部公平性の観点から、人事が集権的に人事管理を行う。メンバーシップ型もその初期の段階では、戦略に基づき仕組みが形成されたが、長い歴史を経た現在、実際上はヒト起点で戦略や仕組みが構築されることが多い。

高度経済成長期において、恒常的な人手不足の中、企業は安定した労働力を確保することが求められていた。企業はその労働力を豊富な若年労働者に求め、大企業を中心に、年功序列＋長期雇用という制度の中で効果的に活用していた。その後、オイルショックを経て職能主義、バブル崩壊を経て成果主義という要素を高めた。

しかし、多くの日本企業では、同時期に確立された既得権にしばられ、その制約条件下で可能な範囲でビジネスニーズに応えるという対応が主流となっていった。

現在、ジョブ型に対する志向性が高まっている背景としては、ビジネス環境の変化がますます激しくなっている中、制約条件を抱えたままの対応では限界が来ているということがある。

「人材マネジメントは、あくまでもビジネス目標達成のためにある」という本来の目的をより追求していく中で、ジョブ型への注目が増している。

ジョブ型雇用を成功させるポイントは、仕組みを入れるだけでなく、マネジャー、個人、人事の意識と行動を変化させることが成功のポイントとなる。エコシステム全体を変革する発想が重要であり、部分的な対応では改革の成功はおぼつかない。

ジョブ型人事を実現する上で、職務記述書(Job Description：JD)の整備は有効な手段の一つではあるが、その必要性の度合いはケースバイケースである。

JDは、事業戦略・組織戦略と人材マネジメントの主要なコンポーネントを結節するための「ツール」であり、その機能を果たすことが重要である。その文脈の中で、JDを詳細化・明確化することが有効な場合もあれば、他の施策を優先すべき場合もある。例えばJDの整備以外にも、職種別定義書の整備などによっても、その目的を達成できる場合もある。

ジョブ型人事を、要員計画、人材マネジメント、人事運用へと結び付けていくためには、各々のジョブの重要度を「位置付ける」ことが必要となる。その際に有効なソリューションは、役割評価である。

役割評価を行うことで、外部労働市場水準と比較をするための基盤を得られる。その意義は、それにとどまらず、組織戦略に合わせたジョブの位置づけの確認をすることで、体系として機能させるための前提を事業と人事で共有するための基盤ともなる。

ジョブ型雇用における処遇は、会社と従業員は原則として対等な関係、すなわち、お互いに選び・選ばれる関係になるという考えに立脚するため、会社は個人との間でジョブについて合意をした上で、そのジョブに見合った報酬を支払うこととなる。

ジョブに見合った報酬は、組織戦略、外部市場、社内リソース配分という、人と切り離された要素によって決定されていく。

そのため、ジョブ型雇用における人事、人材マネジメントにおいては、メンバーシップ型の仕組みと比べて、構成員間の公平性といった観点よりも、「ヒトの成長」に焦点を当てた施策に集中することができる。

「人材マネジメントは、あくまでもビジネス目標達成のためにある」という本来の目的をより追求していくためには、新卒採用・終身雇用に基づく「ヒト」のみの理屈による要員計画については、その意義を問い直さなくてはならない。

企業が事業戦略を実現し、持続的に成長するためには、人材の質と量を把握し(要員管理・ワークフォースプラン)、ジョブを遂行できる人材を採用しつつ(通年採用・職種別採用)、十分にジョブの要件を満たせない場合には社内外を問わず新たなジョブへの挑戦を支援することが求められる。

人の施策と事業の現実の間にある「時間」というギャップを適切に埋める体系的な計画と施策の実行が、ジョブ型人事における要諦となる。

ジョブ型雇用では、キャリア開発においても、会社と個人は選び・選ばれる関係となる。

会社は、個人に対して、将来にわたる、キャリア開発に関する情報を広く共有する必要がある。また、個人の自律性を最大限に考慮した対応（FA制、公募制等）も重要となる。個人は、そうした情報へのアクセスとキャリアの自律性を得る代わりに、自らを磨く義務を負うという従来とは異なる緊張関係を持つことになる。

一方、会社は、個人を尊重しつつも、会社の競争優位につながる技能・ノウハウの蓄積、将来を委ねるに足る人材を育てることという中・長期的な施策が同時に必要となる。そのためには、ジェネラルマネジャーなどを確保するためのタレントマネジメントの仕掛けを持つことが必要となる。

ジョブ型雇用においては、会社と個人は選び・選ばれる関係となることから、社員のエンゲージメントを高め、優秀人材に選ばれる組織となっていくことがより重要になる。そのためには、ジョブを通じた契約においても、処遇(契約面)、キャリア・生活の質(経験面)、目的意識(感情面)について、社員への訴求価値を総合的に設計することが有効である。

特に、目的意識の訴求価値は、終身雇用を前提とした組織での帰属意識・仲間意識のような形で形成することが困難となるため、ミッション、ビジョン、バリュー等を適切に訴求し、その浸透に継続的に取り組むことが必要となる。