作業設計の抜本的な見直しと改革 

最近の出来事は、仕事が軽いスピードで移行できること、そしてアジャイルな組織は他の組織よりも繁栄し、荒れた嵐を乗り越えるための装備が優れていることを教えてくれました。リーダーたちは予測可能なトレンドを追跡することで、仕事の未来に向けて準備を続けていますが、予測不可能な出来事に対処する俊敏性を確立することが優先事項となっています。このような俊敏性には、仕事とは何か、タスクをどのように行うか、誰が（または何を）それらのタスクを実行するのに最も適しているかを考える必要があります。これは、非常に異なる世界のために作られた時代遅れの仕事に頼るのではなく、現代の仕事の流動性と仕事の取り決めを反映する新しい運用モデルを作成することを意味します。

言い換えれば、サステナブルに再構築するために構造を分解しなければならないこともあります。これは、ワークデザインにおける最新かつ最先端のアイデアです。アジャイルな組織は、固定的で柔軟性のないジョブアーキテクチャは、今日の仕事の現実を捉えることができず、社会経済的発展を説明したり、仕事をする人々のニーズを満たすことができないことを認識しています。

現状はもはや機能しておらず、リーダーが仕事のやり方を根本的に再考する準備ができているなら、もはやそうする必要はありません。

仕事は、単純に19世紀後半から20世紀前半の仕事として始まり、1960年代から1990年代にかけてより複雑なキャリアへと発展して、数十年にわたって劇的に変化してきました。

2000年代初頭には、仕事やキャリアにギグワークが追加されました。フルタイムの仕事が無数の新しい仕事関係と自動化の高まりに道を譲り始めたため、柔軟な取り決めによってより多くの仕事がもたらされました。その後、パンデミックの後で、伝統的な雇用の構造はさらに急速に解散し始めました。世界中の組織が、より大きな柔軟性とデジタル化の加速を予想外に受け入れざるを得ませんでした。

次は何でしょう？ 私たちは、前例のない言葉で仕事について考え始めています。仕事を支えるスキル、ネットワーク、経験、能力に焦点を当てています。これらは、さまざまな形態（仕事、任務、ギグなど）を取ることができ、複数の作業オプション（フルタイムの役割を持つ従業員、アジャイル人材プールの従業員、外部ギグワーカー、アウトソーシング、ロボティック・プロセス・オートメーション、ソーシャル・ロボティクスなど）によって実行できます。言い換えれば、サステナブルに再構築するために構造を分解しなければならないこともあります。これは、ワークデザインにおける最新かつ最先端のアイデアです。アジャイルな組織は、固定的で柔軟性のないジョブアーキテクチャは、今日の仕事の現実を捉えることができず、社会経済的発展を説明したり、仕事をする人々のニーズを満たすことができないことを認識しています。

現状はもはや機能しておらず、リーダーが仕事のやり方を根本的に再考する準備ができているなら、もはやそうする必要はありません。

仕事は、単純に19世紀後半から20世紀前半の仕事として始まり、1960年代から1990年代にかけてより複雑なキャリアへと発展して、数十年にわたって劇的に変化してきました。

2000年代初頭には、仕事やキャリアにギグワークが追加されました。フルタイムの仕事が無数の新しい仕事関係と自動化の高まりに道を譲り始めたため、柔軟な取り決めによってより多くの仕事がもたらされました。その後、パンデミックの後で、伝統的な雇用の構造はさらに急速に解散し始めました。世界中の組織が、より大きな柔軟性とデジタル化の加速を予想外に受け入れざるを得ませんでした。

この進化と俊敏性の向上に対する需要を考えると、ワークデザインに対する考え方を変える必要があります。持続可能でレジリエントな作業を設計するには、作業とプロセスをタスクと活動に分解する必要があります。これにより、タスクを最適な作業オプションに再配置し、スキルや能力への影響を明確に理解しながら、新しい、より影響力のある職務やプロセスを再構築することができます。

仕事の再設計は、世界中のさまざまな業界が直面する一般的な課題の解決に役立つ可能性があります。

トレンドは変革を推進します。優先事項の変化が融合することで、課題が生まれ、組織が進化する機会が生まれます。組織再設計への道を切り開く新しいアプローチを求めるグローバルな人材トレンドを見てみましょう ¹：

インフレの急増や環境・社会・ガバナンス（ESG）の持続可能性の優先順位付けなど、これらの人材トレンドを世界で起こっていることに加えると、新しい考え方が必要であることは明らかです。組織は、主要な人材を維持し、競争力を維持し、ステークホルダーの期待を満たし、戦略を実践するために必要な俊敏性を創造する必要があります。

進歩的な組織は今日の課題を受け入れ、より良い明日に備える機会として捉えます。彼らは仕事の設計方法を変え、仕事方程式の需要面を曲げて、その逆ではなく、利用可能な人材に合わせるでしょう。

必要な従業員を維持するために、リーダーは従来のソリューション、例えば、より多くの支払いに頼る傾向があります。従業員の在職理由の重要な要素は依然として給与ですが、より新しいアプローチは、パンデミック後の柔軟性の勢いに乗ることであり、どこで、いつ、どこで仕事をするかに関するより多くのオプションを提供します。

いくつかの主要組織はさらに進んでいます。職務をタスクとスキルに分解し、困難な役割を引き離し、ますます俊敏な方法で仕事を提供します。固定された従来の職務記述書ではなく、必要なスキルと仕事に焦点を当てることで、これらの組織は従来の構造の硬直性を解体します。その代わりに、彼らは適切なタイミングとコストで適切な場所で適切な方法で働く適切な人材を配備できる、新しい、柔軟な組織を構築します。これらのアジャイルな組織は、未来がもたらすものすべてに迅速に適応することができます。

大手企業も人間中心になるだろう。つまり、従業員の個人的および職業的目標に沿った柔軟性を提供し、仕事がどこで、いつ行われるかについて多くの選択肢を提供することによって、適切な人材を引き付け、維持することに焦点を当てるということです。

ある大手石油・ガス会社は、性能と作業経験を大幅に改善するために、石油リグの作業を再設計しました。活動は一元管理され（機器に埋め込まれたセンサーを使用して遠隔監視が可能）、（常駐のオンサイトワーカーから保守のための共有サービスチームへと）シフトされ、（AIの使用によって）増強され、（ロボットの導入によって）排除された。オートメーションはまた、電気/機械工学やデータ分析などの新しい活動を生み出しました。人材のスキルアップや、レガシーから新しい活動へのスキル再教育により、人員削減は行われませんでした。

ジョブの分解、タスクの再配置、新しいジョブの再構築によって、同社は収益性の45%の改善を実現しました。これは、ワークデザインの利点の一例にすぎません。

仕事の再設計は、仕事や仕事の考え方を変えることから始まります。考え方を変える方法をご紹介します。

作業は、以下のプロセスを通じて再設計できます。

従来の仕事はすぐに消えることはありませんが、時間の経過とともに普及率が低下します。そのため、ワークデザインに投資する組織は、今後何年にもわたって大きな利益を得る立場にあります。現代のワークデザインには多くの利点があります。俊敏性、効率性、生産性、魅力と定着率、人材の可視性、テクノロジーの最適な採用、組織のパフォーマンスを向上させます。適切な作業オペレーティングシステムと、現在および将来の必要なスキルの明確化を組み合わせることで、大きな違いを生み出すことができます。これにより、補充に要する時間を短縮し、新興および衰退する仕事に対する洞察を提供し、進化する人材トレンドや私たちの周りの世界の多くの変化に適応できる柔軟でスケーラブルな構造を確立することができます。

 

¹ 特に記載のない限り、MercerのGlobal Talent Trends 2022-23 Studyのすべての統計。

² Mercer’s Global Talent Trends 2022–23 Studyからの すべての統計。