Le paradoxe du début de carrière : préserver les postes de débutants à l’ère de l’IA 

Aujourd’hui, les postes de débutants ne nécessitant aucune expérience préalable semblent de plus en plus rares. Cela s’explique en partie par le fait que de nombreuses compétences et responsabilités fondamentales peuvent être automatisées ou prises en charge par l’IA. Pour vous rendre compte par vous-même de cette évolution, posez-vous la question suivante : combien des tâches que j’ai accomplies à mon premier poste de débutant seraient aujourd’hui prises en charge par l’IA?

Cela signifie que les personnes qui commencent leur carrière doivent relever un nombre croissant de défis :

• Elles postulent à un nombre plus restreint de postes pertinents, qui comportent des responsabilités décisionnelles plus importantes. 
• Souvent, ces postes n’intègrent pas de temps pour permettre aux employés d’acquérir des compétences fonctionnelles au moyen de l’accompagnement ou de l’apprentissage par observation. 
• Les nouveaux talents doivent composer avec la tension suscitée par la nécessité de travailler efficacement avec l’IA alors que les dirigeants ne cessent de rappeler l’importance des compétences exclusivement humaines et du réseautage. 
• Bien que les postes destinés aux débutants dans la vie professionnelle s’apparentent de plus en plus à des postes de niveau supérieur, ils ne sont généralement pas accompagnés d’un statut plus élevé ni d’un parcours d’avancement simplifié. 

Certaines personnes de la Génération Z réagissent en délaissant le parcours professionnel traditionnel et en utilisant l’IA pour se lancer dans l’entrepreneuriat*. 

Les dirigeants d’entreprise et les responsables des ressources humaines (RH) devraient donc se pencher sur la manière dont ils conçoivent les postes, les méthodes de travail, les systèmes de rémunération et les parcours de développement. Ils devraient se demander : « Répondons-nous aux défis que doivent relever les nouveaux talents? Et comment pouvons-nous améliorer la situation? »

Cela se produit déjà, puisque certaines entreprises doublent leur mise en ce qui concerne leurs investissements envers les personnes en début de carrière. Par exemple, IBM et Tesco* ont récemment annoncé une augmentation du recrutement au niveau débutant.

Les débouchés professionnels pour les débutants connaissaient déjà des difficultés avant même que les effets de l’IA commencent à se manifester. En effet, le chômage des jeunes constitue depuis de nombreuses années un défi de plus en plus important, avec des taux nettement supérieurs à ceux des adultes dans de nombreuses régions du monde*. Certains dirigeants d’entreprise tirent la sonnette d’alarme* pour souligner le recul croissant des parcours de débutants, avec l’avertissement qu’une baisse des embauches de débutants ne fera qu’accentuer la pression sur les jeunes qui tentent d’intégrer le monde du travail.

Cela signifie que de nombreux diplômés hautement qualifiés rivalisent pour un nombre restreint de postes de débutants et voient souvent leurs candidatures rejetées dès la première étape du processus de recrutement*, malgré leur profil qui, sur papier, semble parfaitement adapté au poste. Il s’agit là d’un enjeu majeur, car selon certaines estimations, en 2030, 70 % de la population active sera issue de la Génération Z*.

Cela dit, l’IA sera un moteur majeur de cette tendance à l’avenir. Presque tous les dirigeants (99 %) s’attendent à ce que de 1 % à 20 % des postes soient touchés par les réductions d’effectifs attribuables à l’IA au cours des deux prochaines années^[1]. Des données récentes suggèrent que les postes de début de carrière sont parmi les premiers à disparaître*.

Par ailleurs, comme nous l’avons déjà souligné, l’IA est en train de transformer la nature des emplois de premier échelon. Les employeurs confient de plus en plus souvent des tâches de débutants à l’IA — il s’agit là de postes qui étaient autrefois considérés comme un rite de passage pour quiconque souhaitait amorcer la première étape de sa carrière.

C’est pourquoi les employés en début de carrière qui parviennent à décrocher un poste doivent répondre à des attentes plus élevées. Le travail qui revient aux humains revêt une importance plus grande. Il s’agit souvent d’interpréter des résultats, de remettre en question des hypothèses, d’élaborer des discours à l’intention des parties prenantes et de prendre des décisions faisant appel au jugement de manière autonome. Il n’est pas facile de prendre ce genre de décisions pour quelqu’un qui manque d’expérience.

Ce problème se complique du fait que, dans de nombreuses entreprises, il y a désormais moins de niveaux hiérarchiques* pour encadrer les jeunes talents ou assumer la responsabilité finale. Et il est également exacerbé par le fait que, dans une structure organisationnelle plus horizontale avec moins de cadres intermédiaires, les responsabilités traditionnelles sur le plan de la gestion sont poussées vers les échelons inférieurs.

Paradoxalement, alors que les jeunes talents sont poussés à prouver leur valeur plus rapidement, l’IA pourrait bien devenir l’entité responsable qui leur donnera des conseils. Cependant, il peut arriver que les employés en début de carrière ne comprennent pas pleinement le contexte professionnel dans lequel ils évoluent ou ne disposent pas des capacités de réflexion critique nécessaires pour remettre en question les hypothèses suggérées par l’IA. Ils risquent donc de prendre la « mauvaise décision ». Compte tenu de la responsabilité qui leur a été confiée, cela pourrait s’avérer coûteux.

Si les employeurs attendent des jeunes talents une préparation immédiate, des compétences plus variées et de meilleurs comportements interpersonnels, ils ne pas souvent enclins à améliorer les avantages sociaux accordés à ces employés. Sur le marché du travail actuel, la réduction des niveaux d’emplois et le ralentissement des promotions ont entraîné une stagnation des salaires, une absence de possibilités d’avancement professionnel et peu de reconnaissance envers les employés. En effet, à l’heure actuelle, seuls 27 % des membres de la Génération Z estiment que les promotions au sein de leur organisation sont suffisamment rapides; une proportion similaire de personnes appartenant à d’autres tranches d’âge partage ce sentiment^[2].

La dure réalité est qu’en l’absence de perspectives claires de croissance et d’une meilleure évaluation des résultats commerciaux et de la manière dont ils sont obtenus, les entreprises auront du mal à maintenir la motivation des talents qui leur restent. Les réserves de dirigeants ont déjà été réduites en raison de la diminution du nombre de postes pour les employés en début de carrière. Les entreprises souffriront encore davantage à mesure que les talents se feront plus rares.

Alors que les postes de débutants prennent en charge un nombre croissant de tâches auparavant réservées aux cadres supérieurs et que les structures plus horizontales modifient la nature des promotions, les entreprises doivent repenser la manière dont elles reconnaissent et récompensent leurs employés. 

Il y a actuellement une insuffisance d’informations dans de nombreuses entreprises : seulement 32 % des employés déclarent savoir quelles compétences sont les plus valorisées et que leur entreprise offre une rémunération plus élevée pour celles jugées « essentielles »^[3].

Cela signifie que dans les organisations à structure plus horizontale :

• Les employeurs doivent indiquer en quoi la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques a une incidence sur les parcours d’avancement professionnel.
• Il faut faire en sorte que les possibilités soient accessibles et visibles pour tous.
• L’avancement professionnel doit être redéfini au moyen d’affectations enrichies et de possibilités de mobilité professionnelle visibles, qui sont officiellement reconnues et récompensées, plutôt que d’être tributaire des promotions traditionnelles. 

À peine 27 % des employés affirment que les mutations horizontales ou latérales dominent au sein de leur entreprise^[4]. Toutefois, dans un souci d’agilité, de perfectionnement continu et d’épanouissement professionnel, ces changements de carrière devront devenir plus courants.

Un engagement efficace présente des avantages évidents. Plus de 45 % des salariés citent les nombreuses possibilités d’acquérir de nouvelles compétences et une vision claire de leur parcours professionnel comme des facteurs qui les aident à s’épanouir au travail^[5]. Toutefois, pour être durables, ces possibilités doivent également être accompagnées d’une reconnaissance. 

Les primes au mérite fondées sur les compétences doivent donc être liées à la gestion du rendement. Les employés devraient recevoir une récompense concrète, non seulement pour leur apprentissage de compétences essentielles à l’entreprise, mais aussi pour la mise en pratique de ces compétences. Les employeurs devraient mettre l’accent sur cet aspect dans le cadre de leur proposition de valeur aux employés (PVE), notamment en démontrant concrètement comment ils investissent dans le perfectionnement et le bien-être de leurs employés. Elles devraient également offrir à leurs employés une certaine souplesse et une conciliation travail et vie personnelle réussie (qui demeurent des aspirations essentielles pour les employés).

Alors que de nombreuses entreprises réévaluent leurs stratégies relatives aux employés en début de carrière et aux nouveaux talents, le développement logiciel demeure un secteur prioritaire en matière de recrutement. Par ailleurs, la rémunération, le manque de soutien de la part des gestionnaires et la lenteur de l’avancement professionnel figurent parmi les cinq principales raisons qui poussent les employés à envisager de quitter leur employeur.

Dans ce contexte, une organisation du travail réfléchie peut avoir un effet transformateur. En réorganisant les tâches afin d’obtenir de la capacité accrue, les entreprises peuvent intégrer le perfectionnement structuré des compétences dans le travail quotidien, de sorte que l’apprentissage fasse partie intégrante du poste et ne soit plus considéré comme une activité supplémentaire. Et dans l’esprit des nombreux moments marquants du début de carrière, cette façon de procéder soutient non seulement les nouveaux talents, mais aussi le personnel dans son ensemble, en créant des parcours continus de perfectionnement et de renouvellement de compétences à mesure qu’évoluent les exigences en matière de compétences.

En prenant l’exemple d’un poste de développeur logiciel, notre analyse de l’organisation du travail montre comment la réorganisation des tâches permet de libérer des capacités supplémentaires qui peuvent être réinvesties dans le perfectionnement ou réorientées vers des projets à plus forte valeur ajoutée :

• En ce qui concerne ce poste, cinq tâches sur 12 présentent de fortes possibilités de redéploiement.
• Grâce à un redéploiement partiel ou total des ressources sur sept tâches, il est clairement possible de libérer en moyenne 37 % de capacité par poste en tirant parti de l’IA, de l’outil d’automatisation robotisée des processus (RPA) et des possibilités de redistribution des tâches.
• Cette capacité accrue représente des économies possibles d’environ 53 808 $ (33 300 €) par poste.