L’évaluation des compétences à l’ère du travail agile 

Les dirigeants qui comprennent bien les capacités et les compétences de leurs employés ont plus de facilité à cerner les problèmes de productivité et à orienter efficacement les talents qui possèdent les compétences appropriées (ou requises) vers les postes qui leur conviennent. Pourtant, à ce jour, moins de la moitié (47 %) des employés estiment que leurs gestionnaires comprennent bien leurs compétences actuelles.^[1] De plus, 48 % des entreprises ne tiennent pas compte des données relatives aux compétences dans la planification des parcours professionnels et la mobilité des talents.^[2]

Ce « trou noir » en matière de compétences s’explique, en partie, par les divergences d’opinions quant aux différentes méthodes d’évaluation des compétences possibles. D’une part, les grandes sociétés technologiques spécialisées en ressources humaines sont optimistes quant à la possibilité d’utiliser l’intelligence artificielle (IA) pour fournir des compétences à grande échelle (notamment à l’aide d’inférences sur les compétences). D’autre part, les professionnels de l’évaluation, qui s’appuient depuis longtemps sur des tests objectifs certifiés pour mesurer les compétences individuelles, s’interrogent sur la pertinence d’avoir recours à de telles inférences fondées sur l’IA pour prendre des décisions salariales éclairées, planifier la relève ou affecter des employés à des projets spéciaux, car elles reposent souvent sur des expériences passées, des emplois antérieurs ou d’autres sources de données et ne sont pas toujours vérifiables. Ces professionnels remettent en question l’intérêt de tout miser sur cette approche et de se fonder uniquement sur ce type de données pour prendre des décisions relatives aux talents.

Même si les deux points de vue sont valables, ce débat constructif sur la meilleure approche à adopter pour recueillir des renseignements sur les compétences a entraîné un manque d’uniformité sur le plan de l’évaluation des compétences, causant ainsi encore plus de confusion quant à la manière d’intégrer différentes perspectives sur les talents en vue d’améliorer la prise de décision.

Concevoir des processus de gestion des talents axés sur les compétences est une priorité en matière de ressources humaines qui a gagné en importance au cours de l’année écoulée.^[3] Pourtant, selon des données empiriques, la plupart des employeurs estiment que leurs méthodes d’évaluation des compétences ne sont pas à la hauteur. Par conséquent, il est difficile de se faire une idée précise des compétences au sein des différents groupes d’employés et parmi les divers types de poste, et souvent encore plus difficile de comparer les données entre les viviers de talents internes et externes. L’agilité est également compromise : 79 % des dirigeants estiment que leur entreprise a besoin de processus de gestion des talents plus agiles pour pouvoir mieux réorienter les membres de leur personnel en fonction des priorités commerciales changeantes.^[4] Le défi devient d’autant plus urgent à mesure que le besoin de données fiables et d’analyses pertinentes ne cesse de croître et que les entreprises adoptent des méthodes de travail plus agiles qui amènent les employés à devoir perfectionner leurs compétences en cours de travail. Pensons par exemple à l’IA, qui incite les employés à acquérir plus rapidement de nouvelles compétences en raison de la rapidité avec laquelle les compétences techniques deviennent obsolètes. Il y a aussi le fait que les employés aspirent à une plus grande mobilité interne pour évoluer dans leur parcours professionnel.

À l’heure actuelle, la plupart des entreprises évaluent les compétences en se fondant sur le poste occupé (71 %) ou sur l’avis des gestionnaires (68 %), et près de la moitié (49 %) s’appuient sur l’auto-évaluation des employés.^[5] Pour passer à la main-d’œuvre 2.0, une approche qui vise à optimiser les capacités humaines grâce à une meilleure collaboration entre l’être humain et la machine, il faut employer les méthodes d’évaluation des compétences les plus appropriées au moment le plus opportun. Même si nous reconnaissons qu’il n’existe pas de solution miracle pour améliorer l’agilité ou la productivité, nous avons plus de chance de prendre de meilleures décisions, tant sur le plan humain que commercial, si nous disposons des bons renseignements au bon moment. 

Dans le cadre d’une stratégie globale d’analyse des talents, toutes les méthodes d’évaluation des compétences sont utiles pour mieux cerner les aptitudes et le potentiel des employés, ainsi que leurs préférences, leurs motivations et leurs aspirations professionnelles. Les données recueillies peuvent orienter les décisions en matière de gestion des talents, les expériences et les formations nécessaires pour favoriser une plus grande agilité, non seulement maintenant, mais aussi à l’avenir. Une évaluation appuyée par des données permet de cibler les domaines dans lesquels il faudrait réaménager le travail en raison d’un manque de compétences. Elle peut également jouer un rôle dans la planification stratégique des effectifs en aidant les dirigeants à cerner les goulots d’étranglement potentiels et les domaines où la stratégie actuelle ne permettrait pas de fournir les compétences nécessaires pour répondre aux besoins prévisionnels de l’entreprise.

Pour prendre de meilleures décisions en matière de gestion des talents, il faut mettre en place une stratégie d’évaluation des compétences à la fois polyvalente et flexible afin de guider et de régir les données relatives aux compétences à l’échelle de l’entreprise, en prenant soin d’établir des directives claires sur l’utilisation et l’exploitation de ces données.

Bien que chaque méthode de collecte de données sur les compétences présente ses propres avantages, il est également possible de les combiner pour dresser un tableau plus complet des compétences, ce qui améliore la prise de décision en matière de talents et contribue à éclairer la stratégie d’entreprise.

La stratégie d’évaluation des compétences d’une organisation et les résultats escomptés détermineront quand et comment chaque méthode sera utilisée. En nous appuyant sur notre expérience avec des organisations axées sur les compétences, nous vous présentons ci-dessous un résumé des meilleures pratiques pour tirer pleinement parti de chaque approche.

Selon cette méthode, le niveau de compétence d’un employé est évalué par celui-ci et/ou par son gestionnaire (et possiblement par ses collègues). Ce type d’évaluation met généralement l’accent sur les compétences jugées essentielles pour le poste actuel ou futur. Les données sur les compétences évaluées permettent de comprendre l’ensemble des compétences d’un employé, de même que son niveau de compétence actuel par rapport aux attentes d’un poste donné, de manière plus rigoureuse que la méthode des compétences déduites. Certains employeurs combinent les niveaux de compétence déterminés par l’IA avec les résultats de l’auto-évaluation des employés et/ou de l’évaluation réalisée par leurs gestionnaires dans le but d’améliorer la « précision directionnelle » (en anglais seulement) (ils ne s’attendent pas nécessairement à une concordance parfaite).

Des logiciels basés sur l’IA peuvent « attribuer » des compétences à une personne en récupérant et en analysant un ensemble de données existantes. Souvent, cette méthode comporte deux étapes :

Récupération des données initiales :

• Parcours professionnel
• CV ou profil professionnel (p. ex., LinkedIn)
• Profils personnels    

Enrichissement des données :

• Données statiques enregistrées dans des logiciels de gestion des ressources humaines ou d’autres systèmes
• Données RH dynamiques issues des programmes de formation, de rendement et de reconnaissance
• Données non structurées tirées de logiciels d’entreprise et de collaboration, notamment de plateformes de gestion des relations clients, de logiciels de gestion de projets et de courriels ou de messages instantanés  

Certains modèles de pointe tentent également de déterminer le niveau de maîtrise associé à chaque compétence, mais ces modèles n’en sont encore qu’à leurs débuts. La plupart des employeurs ont plutôt recours à la méthode des compétences évaluées pour déterminer le niveau de compétence de leurs employés.

Les compétences validées aident les organisations à comprendre le potentiel et le rendement de leurs employés grâce à des indicateurs rigoureusement élaborés et validés. Les indicateurs de compétences validées potentielles sont généralement axés sur les compétences comportementales plutôt que techniques. Ils permettent de mieux comprendre les préférences et les tendances comportementales d’une personne, ainsi que sa disposition et sa rapidité à apprendre. 

Les indicateurs de compétences validées démontrées permettent aux candidats de démontrer activement un ensemble de compétences dans un environnement de travail simulé ou réel, par exemple lors d’un examen en milieu professionnel (de manière virtuelle ou en présentiel). En général, ce sont les compétences techniques qui sont évaluées à l’aide de cette méthode.  

Dans les deux cas, le niveau de maîtrise est déterminé en comparant les résultats de la personne avec ceux du marché dans son ensemble (que ce soit au sein d’un secteur d’activité ou d’une famille d’emplois, à l’échelle régionale ou mondiale). 

Pour pouvoir mieux cerner les talents, il faut être en mesure d’évaluer efficacement les compétences. Une fois votre plan stratégique en place, vous aurez une vue d’ensemble des compétences de votre personnel et pourrez ainsi travailler avec chaque employé pour définir des parcours d’apprentissage et de carrière personnalisés, axés sur les compétences essentielles à l’entreprise. Cela vous permettra également de jeter des bases solides pour l’intégration d’autres technologies d’IA destinées à améliorer la personnalisation, l’accompagnement et le coaching, tout en apportant davantage de clarté afin de garantir la validité et l’éthique de vos décisions. L’adoption d’une stratégie claire d’évaluation des compétences permet de mieux faire concorder le travail avec les compétences et les motivations de chacun, peut favoriser la mise en place de modèles agiles d’organisation du travail et améliorera la précision de toutes les décisions relatives aux talents, y compris la planification stratégique des effectifs. 

Dans un contexte macroéconomique agile, il est essentiel d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents pour assurer la réussite, et une stratégie mûrement réfléchie en matière d’évaluation des compétences est indispensable pour garder une longueur d’avance. Il s’agit là de compétences cruciales que les gestionnaires des ressources humaines et les dirigeants doivent maîtriser. Après tout, ce sont vos employés qui confèrent à votre entreprise son avantage concurrentiel.