Maksimere menneskelig kapital i SPAC-er og IPO-er 

Prosessen med å ta et selskap offentlig er komplisert, enten du annonserer et innledende offentlig tilbud (initial public offering, IPO) eller fusjonerer med en spesiell oppkjøpsvirksomhet (special purpose acquisition company, SPAC). For mange organisasjoner er det å bli offentlig bare det første av mange trinn i gjennomføringen av en strategi for bedriftsutvidelse. Ofte involverer ett av disse ekstra trinnene en fusjon eller et oppkjøp.

I Mercers nylig utgitteDelivering the Deal: Det urealiserte potensialet ved medarbeidere i avtaleverdiskaping, understreket over 750 bedriftsledere og avtalefagfolk viktigheten av å få medarbeiderelementene riktig til. Ved å gå offentlig er egenkapitalplaner tradisjonelt det eneste medarbeiderrelaterte fokuset. Selv om det er en viktig komponent, er ikke egenkapitalplaner de eneste arbeidsstyrkeproblemene som må vurderes. Nøkkelen til å skape den ønskede langsiktige verdien ligger i å adressere et sett med bredere medarbeiderhensyn.

Det er et fundamentalt spørsmål, men et spørsmål som mange bedriftsledere ikke vurderer fullt ut. Når en organisasjon bestemmer seg for å bli børsnotert, er det et enormt tidspress for å fullføre IPO- eller SPAC-fusjonen. Som et resultat blir de kritiske medarbeiderrelaterte områdene ofte oversett. Manglende evne til å identifisere og håndtere arbeidsstyrkeproblemer påvirker ikke bare det innledende privat til offentlig-resultatet, men setter også fremtidig, transaksjonsrelatert verdifangst i fare. Vår erfaring understreker viktigheten av proaktiv vurdering av disse områdene:

La oss starte med det åpenbare. Børsnoterte selskaper trenger effektive egenkapitalplaner og langsiktige insentiver for å motivere og beholde kritiske talenter. Optimalisering av disse programmene starter med å forstå hvordan overgangen fra privat til offentlig vil påvirke total kompensasjon. Gjennomtenkt vurdering og oppretting av en egenkapital- og motivasjonspakke som er utformet for å belønne og beholde disse enkeltpersonene legger grunnlaget for å skape verdi.

Forretningsledere lurer ofte på hvorfor det er nødvendig å utføre due diligence når de går offentlig. Når det gjelder en IPO, er det avgjørende å ha tillit til to faktorer. Den første er om din menneskelige kapitalplattform (programmer og levering) er konkurransedyktig i et offentlig selskapsforum. Den andre er relatert til potensialet for «hurtig oppfølging»-fusjoner og -oppkjøp etter IPO. Disse ordningene skaper trolig ikke verdi hvis plattformen er feil.

I en SPAC-fusjon er det viktig å analysere alle menneskelige kapitalprogrammer fra et finansperspektiv – for eksempel å utvikle kostnadsestimater for å validere eller identifisere forskjeller i beregninger gitt av målet. I tillegg må SPACs grunnleggere avdekke og forstå eventuelle inkrementelle kontant- eller FoT-kostnader (fortjeneste og tap). Og når målet med den første SPAC-fusjonen er å skape en plattform for ytterligere festede oppkjøp, er det også beste praksis å foreta bredere due diligence av menneskelig kapital.  

Et vellykket børsnotert selskap trenger også de rette menneskene i de rette rollene til riktig kostnad. Strukturen må også innrettes med flere av de eksterne interessentenes forventninger. Riktig organisatorisk utforming sikrer at arbeidsstyrken din beholder fokuset på de handlingene som mest direkte driver kortsiktig og langsiktig vekst. Hemmeligheten ligger i å identifisere disse nøkkelhandlingene og raskt gå fra organisasjonskartets «linjer og bokser» til faktisk tilpasning av utvalg, utvikling og belønning.

Evnen til å identifisere og deretter sammenstille de rette lederne er kanskje den største suksesspåvirkningen når man går offentlig. Selv om det virker som sunn fornuft, betyr for ofte mangel på vurdering og planlegging at det ikke er vanlig praksis. Lederskapstrekkene som skaper suksess hos et privat selskap, betyr ikke alltid at selskapet skal børsnoteres. Det en leder for eksempel sier eksternt, kan ha en meningsfull og potensielt utilsiktet innvirkning på et børsnotert selskaps verdi. Ledelsestilpasning i et børsnotert selskap er vanskelig siden teamet må balansere to konkurrerende strategier: plante frøene for langsiktig vekst og håndtere kortsiktig lønnsomhet. Å bruke en velprøvd prosess for å vurdere potensielle ledere – både individuelt og som team – vil bidra til å sette et sterkt grunnlag når organisasjonen går fremover.

Det siste, men ikke minst viktige området å ta tak i når man skal gå offentlig, er kultur. Mange bedriftsledere avviser kultur som myk og konseptuell. Hos Mercer ser vi på kultur i konkrete trekk: samlingen av handlinger, programmer og belønninger som fastsetter normene for hvordan forretninger utføres. Hvis disse normene ikke stemmer overens med de overordnede forretningsmålene, vil foretaket slite. Når selskapet blir børsnotert, kan det være nødvendig å justere kulturen etter visse krav og forventninger til hvordan et offentlig selskap opererer. For eksempel kreves det rapportering og offentliggjøring fra børsmonterte selskaper som det ikke kreves fra private selskaper. Unnlatelse av å tilpasse seg etter kulturelle forhold, leder mest sannsynlig til problemer. Bruk av en datadrevet tilnærming for å identifisere de kritiske få kulturkomponentene som må endres, kan gi inspirasjon til atferden som er nødvendig for fremtidig suksess.