Comment les avantages sociaux des employés atténuent les risques liés aux talents
Les organisations doivent se concentrer sur le travail flexible et les avantages personnalisés si elles veulent attirer, retenir, inculquer de la fierté et établir des liens avec les talents clés. Voici comment vous assurer que votre proposition de valeur et vos régimes d’avantages sociaux mobilisent la main-d’œuvre actuelle et future afin que les employés deviennent des ambassadeurs de la marque.
Selon notre étude sur les tendances mondiales en matière de talents, les gens sont plus susceptibles d’accepter une offre d’emploi ou de rester dans une organisation qui est empathique et enrichissante, qui favorise un sentiment d’appartenance et qui crée des liens avec son objectif1. De nombreuses organisations devraient réinventer de toute urgence l’expérience des employés pour réussir à attirer, retenir et inspirer les talents.
L’élaboration d’une proposition de valeur aux employés (PVE) solide alignée sur une stratégie organisationnelle est essentielle pour les entreprises qui veulent recruter des employés à haut rendement tout en énergisant et en conservant la main-d’œuvre actuelle.
Le rapport MMAS 2022 sur les risques liés au RH a révélé que 78 % des RH et des gestionnaires de risques sont d’accord pour dire que les expositions à la pratique des talents constituent une menace grave pour les affaires. La nature changeante du travail a classé #5 des 25 risques liés aux RH.
Les défis liés à la navigation de nouveaux modèles d’affaires et de nouvelles technologies doivent forcer un rafraîchissement de l’expérience des employés, en mettant l’accent sur des politiques et des procédures flexibles pour soutenir une main-d’œuvre de plus en plus diversifiée.
Les entreprises sont aux prises avec des problèmes liés au travail hybride, à l’utilisation des entrepreneurs et à l’adoption de la technologie, ainsi qu’à l’innovation et à la gestion de la main-d’œuvre.
L’étude 2022 a révélé que le plus grand obstacle à la gestion des risques liés aux talents est la « difficulté à gérer les comportements personnels », ce qui est courant dans les situations de changement et d’évolution rapides et où des compétences telles que l’adaptation, la résilience et le travail efficace malgré l’incertitude deviennent impératives.
Les entreprises doivent remettre en question le statu quo et réfléchir à la façon dont les avantages sociaux et les programmes de soutien aux employés peuvent permettre ces compétences, servant ainsi d’expression des valeurs de l’entreprise.
Principales constatations mondiales dans le rapport sur le risque lié au RH 2022
-
La pandémie a servi à accélérer l’évolution de la nature du travail, en mettant l’accent sur le travail flexible, l’adoption et l’automatisation de la technologie, et le besoin de requalification. Les employés s’attendent maintenant à avoir des modèles de travail flexibles ainsi que la bonne technologie et les bons superviseurs qui soutiennent ces modèles, tandis que les organisations doivent considérer des compétences différentes de celles nécessaires dans le passé. Ne pas gérer ces quarts de travail peut entraîner des offres peu attrayantes et inéquitables qui désengagent la main-d’œuvre. Heureusement, les professionnels des RH et des risques sont au courant de ce risque pour les employés et l’ont classé #5 sur 25 dans notre sondage.
-
Le travail à distance, jumelé à la réévaluation de leur carrière par de nombreux employés, entraîne un roulement du personnel et le marché du travail le plus serré en mémoire. Les défis auxquels les organisations font face avec la « Grande démission » sont signalés dans les médias sur une base quotidienne, et nous nous attendions à un classement plus élevé pour le risque d’attraction, de rétention et d’engagement des talents compte tenu de ce contexte. De plus, les RH doivent tenir compte du fait que le risque lié aux talents affecte de nombreux aspects de l’entreprise, y compris la productivité, la cybersécurité, la capacité de l’organisation à croître ou même sa capacité à respecter les obligations contractuelles.
-
Le risque lié à la relève et aux personnes clés a été classé au #3e rang l’année dernière par les RH, mais il a chuté cette année à #17 et #14 parmi les RH et les répondants au risque, respectivement. Les dirigeants des RH peuvent être distraits par des difficultés de recrutement. La perte d’une personne clé sans effectuer un transfert de connaissances en douceur peut nuire au moral des employés et compromettre les relations avec les clients.
-
Bien que la conduite et la culture aient chuté à #16 des 25 risques (en baisse par rapport à #10 l’an dernier), l’accent croissant mis sur l’activisme des parties prenantes a rendu cela plus important que jamais. La tolérance à l’inconduite, y compris l’intimidation et le harcèlement, est faible, et le fait de ne pas gérer ces comportements peut avoir des implications juridiques pour les entreprises, éloigner les clients et causer un risque pour la réputation. Les organisations peuvent également devoir redéfinir leurs cultures, surtout si la collaboration dans un environnement de bureau a été un élément clé.
-
Les risques liés aux voyages d’affaires et à la mobilité ont classé #24 des 25 risques liés aux personnes. Ce risque crée des problèmes dans des domaines tels que la gestion des crises/évacuations, l’insatisfaction des entreprises/collègues et les lacunes en matière de devoir de diligence.
Tendances à surveiller
Notre recherche sur les tendances mondiales en matière de talents a montré que 62 % des employés ne se joindraient pas à une entreprise à moins qu’ils ne puissent faire du travail à distance/hybride, et 72 % des dirigeants des RH sont fortement préoccupés par la détérioration de la culture à mesure que le travail hybride est mis à l’échelle2.
Malgré cela, notre rapport sur le risque lié au personnel de 2022 portant sur les opinions des professionnels des RH et du risque a révélé que moins de la moitié des organisations interrogées ont des politiques et des systèmes de soutien efficaces pour permettre des méthodes de travail à distance, hybrides ou autres. Il s’agit d’un problème étant donné la façon dont l’absence de tels programmes pourrait entraîner une détérioration de l’équilibre travail-vie personnelle, une augmentation de l’absentéisme et du présentéisme, une érosion de la culture de l’entreprise et une augmentation des menaces à la sécurité des données. Les employeurs doivent s’adapter et continuer à trouver des moyens de répondre aux besoins uniques des employés, qui autrement trouveront du travail ailleurs.
Les entreprises doivent également repenser les avantages sociaux pour s’adapter à un marché d’employés plus diversifié et créer des programmes et des avantages sociaux qui sont liés à la fierté et à l’objectif des collègues. Dans le passé, les plans flexibles étaient centrés sur différentes étapes de la vie, mais la personnalisation réelle est beaucoup plus complète. Les équipes des RH et des risques doivent également examiner les avantages du point de vue des populations vulnérables et tenir compte des circonstances personnelles, comme les valeurs, les objectifs de vie et les responsabilités familiales, pour être inclusives.
Les employés sont moins susceptibles de quitter leur emploi lorsqu’ils se sentent soutenus. En fait, dans le cadre de notre recherche sur la santé à la demande, plus de la moitié des employés (54 %) interrogés dans le monde entier ont la possibilité de personnaliser les avantages sociaux pour répondre à leurs besoins personnels en priorité3.
Les organisations qui essaient une approche plus centrée sur l’humain seraient bien conseillées pour s’assurer que les besoins de base sont satisfaits et que le bien-être n’est pas négligé. Pendant la pandémie, nous avons été témoins de l’impact des lacunes en matière de couverture de santé; par exemple, les personnes qui n’ont pas de couverture pour les soins primaires ou préventifs de base ou même les congés de maladie. Pour créer une culture de bien-être et de résilience, les employeurs doivent :
- Jouez un rôle en aidant les travailleurs à se protéger contre les risques, y compris en aidant le personnel à gérer les événements de vie personnelle catastrophiques.
- Assurer un milieu de travail psychologiquement sécuritaire, pas seulement physiquement sécuritaire.
- Abordez les problèmes de leadership qui ne sont pas compatibles avec la création d’une culture de la santé — cela s’étend à la conception des emplois, qui n’ont peut-être pas déjà considéré le bien-être ou la protection des heures non travaillées des employés.
- Aborder la discrimination et les préjugés, et créer un environnement inclusif où les gens peuvent être en sécurité, peu importe la religion, le sexe, la race/l’ethnicité, le statut LGBTQ+ ou le handicap.
Les efforts pour construire une base solide et centrée sur les personnes ne passeront pas inaperçus. Un facteur clé ici est de s’assurer que les récompenses de leadership sont alignées sur les valeurs et les priorités de gestion des risques du personnel. Au fur et à mesure que la portée des objectifs de rendement de la haute direction évolue au-delà du rendement financier et des préoccupations plus larges des parties prenantes, la santé de la main-d’œuvre doit être prise en compte.
Ce que les entreprises peuvent faire
Pour les organisations qui cherchent à saisir les occasions d’atténuation des risques que les programmes de santé et d’avantages sociaux des employés offrent, il y a une occasion de :
- Réduisez les risques d’attraction et de rétention en jetant un nouveau regard sur votre PVE, y compris les récompenses totales. En plus d’une analyse comparative fiable, cela nécessite un conseiller qui peut évaluer chaque élément de votre expérience employé, y compris une définition élargie des avantages sociaux englobant le soutien axé sur le numérique. Il faut également comprendre ce que les marques d’emploi novatrices et progressives offrent afin que vous puissiez créer un avantage concurrentiel
- Segmentez les populations d’employés et organisez des groupes de discussion et des sondages pour mieux comprendre les besoins des employés. Comprendre quels « moments qui comptent » sont les plus importants et comment vous pouvez mieux les soutenir. Une fois cela fait, examinez différentes façons d’ajouter du choix à la conception du plan. Dans la mesure du possible, permettez aux employés de choisir parmi une gamme d’avantages sociaux, y compris un nombre gérable de solutions qui ont été évaluées pour la qualité et la facilité d’accès
- Offrez une expérience de qualité consommateur et assurez-vous que vos avantages touchent tous les aspects du bien-être physique, émotionnel, professionnel, financier et social. Les employés devraient pouvoir accéder aux avantages sociaux en un seul endroit plutôt que de chercher à découvrir un ensemble de programmes qui ont été intégrés à votre intranet.
- Bâtir des cultures de la santé, y compris des équipes où les individus se sentent acceptés et respectés, ainsi que en sécurité et en santé. Prendre des mesures délibérées et significatives qui soutiennent le bien-être individuel et organisationnel, et créer une communication solide sur ces efforts et vos avantages grâce à une diffusion fréquente, ciblée et rapide de l’information
Le rapport sur le risque lié au personnel de cette année contient de nombreuses idées sur la façon de commencer et de progresser.
Notre recherche sur les tendances mondiales en matière de talents montre qu’un employé sur trois renoncerait à une augmentation de salaire pour obtenir plus d’avantages sociaux pour lui-même et sa famille. Alors que les organisations modernisent leurs PVE, les avantages sociaux des employés offrent une source attrayante de différenciation.