開始意識到妨礙併購交易的人事相關問題 

對併購交易前後的人事相關問題和風險的瞭解，往往比不上評估資產價值和成長潛力的重要性。根據我們的研究，在 47% 的併購交易中，造成交易落差的因素，是在整個交易過程中對勞動團隊問題的關注不足。

即使勞動團隊是收入與成長的載體，但在交易過程中，人事相關風險與人力資源問題卻經常被忽視。不過，交易所涉及的重要領域都已被納入財務模型中，然而卻只有 44% 的模型會反映出人事相關風險。

我們每年協助近 1,400 筆交易的經驗，都導向一件事：人員。人才在傳統上被視為開支，因此，人員為併購模型帶來的價值，在帳目上會被分類到成本那邊。而正確的領導團隊、正確的技能組合、對組織目標的正確理解（並受到變革管理的支援），能夠促進併購交易價值。在許多情況下，人事相關風險被視為是併購後第一日才會「釐清」或處理的項目。

交易中通常會有發出警示訊號的陳述內容，暗示著有未解決的勞動團隊問題。而這些陳述內容並未明確指明人事相關風險，而只是暗示在勞動力間的目標不一致與訊息錯誤解讀情形可能很嚴重。

舉例來說，「這是對等的合併」等詞彙，可能意味著公司並不需要任何改變，而且即使在交易完成後，各人員仍應持續他們原本的工作內容以及工作方式。

說出「我們不會改變任何事情」，就是忽略了情況早已改變的事實，也就是所有權易主了。

「我們只會去掉沒用的地方，並留下有用的地方」，理論上聽起來很理想，但到底哪些方面沒有用，在實務上沒有兩個人會有一致的看法。主觀性讓每個人都能隨自己意思建立並執行自己的議程，並且因此充斥著挑戰。

最後，“我們的員工很聰明。他們會弄清楚需要完成什麼”通常意味著領導階層會讓許多問題無法解決，希望他們自己努力，而不是制定一個溝通的執行計畫。

這些陳述聲明都未明確提到人事相關問題。不過更經常發生的是，這些陳述聲明都表明公司未能主動識別潛在人力資源問題，以及無法為減緩該等問題進行策略規劃。企業領導者需要體認到人員對交易成本與收入的影響。

併購交易中未實現的人員潛力，不只是純粹假設而已。以下是交易因缺乏積極規劃與執行而受到危害的一些實例，以及幫助這些交易恢復正軌的介入措施：

• 一件數十億美元的交易案，遭到兩個合併組織中因領導階層與多元措施不一致所導致的人員流動率拖累。這些問題未被納入盡職調查中，因此也未在盡職調查期間被發現。這種情況需要有快速且務實地建立文化、溝通及變更整合的計畫。此外，針對性留任策略減緩了人員流動率，並指明關鍵問題的處理方式。
• 在另一個例子中，缺少員工人數成本協同目標的風險，會使收購方組織的股票價值面臨風險。負責執行這些行動的顧問缺乏實現計畫的資源與相關專業知識。這個專案計畫需要在三週內，派人到 40 多個國家進行實地處理才能完成。採取這個步驟，確保了節約成本的承諾與節約的時間都能妥善實現。
• 最後，一筆五億美元收購的交易提案未能考慮當地勞資委員會與解散費用因素，而這些因素會影響時機與成本節約問題。遺憾的是，人事相關問題並未被納入初期交易提案對話的一部分。要等到正式盡職調查階段（也就是簽署意向書後），才出現這些討論項目，因而需要能快速擬定替代性地理方法。

我們的調查結果對每位企業領導者帶來的警訊，並強調了在交易提案擬定初期階段應該考量人事相關風險的重要性。隨著越來越多組織投入若干交易，人事相關問題的角色絕對不能低估。精明的交易專業人員瞭解，跟專屬人事顧問共同合作，積極並刻意考量這些問題，是取得承諾交易價值與永續競爭優勢的重要關鍵。