Avez-vous une vision d’ensemble de la manière dont le travail est effectué, de son coût et de l’incidence de ces choix sur le rendement? 

Pourtant, lorsque les organisations cherchent à réduire leurs coûts de main-d’œuvre, elles commencent souvent par examiner de près les dépenses liées à la main-d’œuvre occasionnelle, y voyant une source d’économies relativement simple à exploiter. Mais sans avoir une vue d’ensemble de la répartition du travail – et de son coût – réduire les dépenses dans un domaine peut simplement déplacer les coûts vers un autre domaine, entraînant des conséquences imprévues et compromettant les économies initialement visées.

• Aujourd’hui, le travail est réalisé au sein d’un écosystème mixte composé d’employés, de travailleurs occasionnels, de partenaires, de services partagés, d’IA agentique et de solutions automatisées. 
  
• Ces différents modèles de main-d’œuvre permettent aux organisations d’accéder à des compétences essentielles, à une plus grande souplesse et à une capacité de mise à l’échelle. 
  
• La gestion cloisonnée de ces différents modèles – les ressources humaines (RH), les achats, la finance, l’informatique et les opérations – conduit à une fragmentation des données, à des doublons dans les dépenses et à des risques non maîtrisés.
  
• Une approche axée sur le coût total du travail (CTT) permet aux organisations d’établir un lien entre les coûts, les compétences et les capacités, facilitant ainsi l’évaluation de la répartition du travail entre les différents modèles de main‑d’œuvre. 
  
• Les responsables peuvent appliquer cette approche CTT à la planification globale de la main-d’œuvre, qui porte sur la manière dont les organisations combinent les talents (internes et externes) et les solutions technologiques pour répondre à la demande.

Le travail n’est plus assuré par un effectif fixe représenté dans un organigramme, mais par un système plus fluide regroupant des membres du personnel, des sous-traitants, des entrepreneurs, des experts-conseils, des travailleurs autonomes, des services partagés, des équipes à l’étranger et une IA agentique. Parallèlement, l’IA et l’automatisation transforment la nature même du travail. Les organisations décomposent de plus en plus les postes en tâches pouvant être automatisées, augmentées, repensées ou créées de toutes pièces.

Le rapport Tendances mondiales en talents 2026 de Marsh souligne l’urgence de cette transformation. Soixante-trois pour cent des cadres supérieurs interrogés considèrent que la refonte du travail – afin d’y intégrer l’IA et l’automatisation – constitue une priorité absolue en matière de capital humain, susceptible de générer un rendement du capital investi. Pourtant, rares sont les organisations prêtes à passer à l’action. L’un des obstacles réside dans le fait que seulement 32 % des responsables estiment que leur effectif est capable de combiner de manière optimale les compétences humaines et celles des machines.

En réalité, la simple adoption de technologies ne suffit pas à générer des gains de rendement. Les organisations doivent mettre en place une conception adéquate du travail, une gestion intelligente des compétences et une gouvernance adéquate. Cela permet de répartir efficacement les tâches entre talents internes et externes, automatisation et IA, afin d’améliorer la productivité, de maîtriser les coûts et d’optimiser les capacités.

Pour atteindre ces objectifs, les responsables doivent définir la répartition optimale du travail. Pourtant, de nombreuses organisations n’ont toujours pas une vue d’ensemble précise des personnes et des systèmes qui réalisent le travail, des coûts associés et de leur incidence sur le rendement.

Le manque de visibilité sur le coût total de la réalisation du travail reflète la manière dont celui‑ci a été historiquement géré :

• Les achats gèrent la main-d’œuvre externe comme une catégorie de dépenses.
• La fonction RH gère le cycle de vie du personnel permanent.
  
• Le service des finances gère les coûts du travail au moyen de budgets, de la comptabilité et des rapports.
  
• Le service informatique gère les coûts et les activités liés aux technologies, à l’IA et à l’accès.
  
• Les opérations gèrent les produits livrables.
  
• Les services partagés coordonnent les processus transactionnels et administratifs. 
  
• Le service de la paie s’occupe des salaires, des rémunérations et des honoraires des entrepreneurs.
  
• Les services juridiques, de gestion des risques et de conformité supervisent la classification des travailleuses et travailleurs, la passation de contrats et les obligations réglementaires.
  
• La fonction de gestion des installations et du milieu de travail gère les locaux de travail et les coûts associés au soutien du personnel.

Chaque fonction adopte une perspective légitime, mais aucune ne saisit le système dans sa globalité. Il en résulte plusieurs angles morts :

• Il n’existe aucune vision d’ensemble du coût de réalisation du travail, qu’il s’agisse du personnel (sur site ou à distance/à l’étranger), des travailleuses et travailleurs externes, des fournisseurs, de l’IA agentique, des technologies ou des frais généraux de soutien.
  
• On constate un manque de visibilité sur les compétences, les capacités et les dépendances essentielles, notamment les connaissances stratégiques détenues par les entrepreneurs de longue date.
  
• Des dépenses font doublon au niveau des canaux de recrutement, des fournisseurs, des outils et des capacités fonctionnelles qui se chevauchent.
• Les pratiques en matière d’intégration, d’accès, de sécurité, de reconnaissance et de communication manquent d’uniformité, ce qui crée une expérience de travail à deux vitesses et une fracture culturelle.
  
• Les responsabilités ne sont pas clairement définies en ce qui concerne la classification des membres du personnel, la gestion des données, la propriété intellectuelle, la conformité et la qualité du travail.
  
• La visibilité sur la demande est limitée : le travail étant souvent envisagé en termes d’effectifs plutôt qu’en termes de tâches, de résultats et de compétences.

Il s’agit essentiellement d’un problème lié au modèle opérationnel et au modèle de prestation de l’entreprise; cela conduit à des décisions d’investissement moins pertinentes concernant les ressources humaines, à des coûts incontrôlés et à des risques opérationnels.

La solution ne consiste pas à étendre à toutes les catégories de travailleuses et travailleurs les processus de gestion du personnel hérités du passé. Il s’agit plutôt de partir du travail lui-même, des résultats d’affaires qu’il doit générer et de la façon la plus efficace de répondre à une demande en constante évolution. Ce modèle opérationnel du travail est exploré par Ravin Jesuthasan et John Boudreau dans leur ouvrage Work Without Jobs*. Pour optimiser la composition des effectifs et bien cerner les coûts liés à l’exécution du travail, il faut faire preuve de la même réflexion stratégique interfonctionnelle – à l’échelle de l’entreprise – que celle dont font preuve les responsables lorsqu’ils modifient un modèle d’affaires, pénètrent un nouveau marché ou restructurent des entités juridiques. Les responsables doivent être en mesure de déterminer quelles activités créent de la valeur, comment celles-ci doivent être mises en œuvre et comment le modèle d’exploitation favorisera une croissance durable pour l’entreprise.

Les organisations prennent chaque jour des décisions commerciales concernant leurs investissements, le déploiement de leurs capacités, leur réponse aux demandes et l’amélioration de leur rendement. La pertinence de ces décisions dépend entièrement de la compréhension qu’ont les responsables de la manière dont le travail est réellement exécuté.

Lorsque différentes composantes de l’effectif sont gérées dans des systèmes distincts, l’organisation n’est pas en mesure d’avoir une vue d’ensemble des coûts engagés, des contributions nécessaires, des capacités requises ou des risques liés à l’exécution du travail. Il en résulte non seulement une fragmentation administrative, mais aussi une prise de décision moins efficace en matière de productivité, d’investissements dans les effectifs, de levier opérationnel et de gestion des risques.

L’argument en faveur d’une telle visibilité est souvent axé sur les économies réalisables et l’agilité. Si ces avantages sont réels, ils ne constituent qu’une partie de l’équation. Une vision globale du travail et des effectifs permet aux organisations de prendre de meilleures décisions quant à la conception, à l’affectation, à la gouvernance et au déploiement du travail, au service de leurs priorités commerciales.

Une approche intégrée laisse toujours place à différentes formes d’engagement qui nécessitent des politiques, des expériences et des contrôles particuliers. Ce qu’une telle approche change, c’est que toutes les personnes qui contribuent de manière significative dans les activités de l’organisation sont rendues visibles, font l’objet d’une gouvernance appropriée et sont dûment prises en compte dans le processus décisionnel de l’entreprise.

L’intégration peut améliorer l’efficacité, mais son principal atout réside dans une meilleure qualité de prise de décision, une résilience accrue et une maîtrise renforcée des risques. Sans cela, les organisations sembleront flexibles sur le papier, mais resteront fragmentées dans la pratique. 

Les organisations doivent disposer d’une vue d’ensemble complète des coûts liés à l’exécution du travail avant de pouvoir comparer les différents modèles et déterminer celui qui convient le mieux. Il est impossible de faire un choix stratégique entre l’embauche, la sous-traitance, la réaffectation, le partenariat, le redéploiement ou l’automatisation si les salaires, les factures, les traitements comptables et la consommation technologique sont isolés et gérés dans des systèmes distincts. Le service des ressources humaines avoir une visibilité sur les salaires et les avantages sociaux, les achats, les factures des fournisseurs, les finances, les différents traitements comptables, et le service informatique, ainsi que sur les logiciels, les jetons d’IA et la consommation de services infonuagiques. Chacune de ces perspectives est partielle.

L’approche axée sur le coût total du travail (CTT), comme décrite dans Work Without Jobs*, est un cadre qui unifie ces différents domaines. Il ne s’agit pas simplement d’un rapport plus exhaustif sur les coûts. Il s’agit d’un cadre décisionnel qui relie l’investissement nécessaire à l’exécution du travail aux compétences et aux capacités que cet investissement génère.

• Rémunération directe, honoraires des entrepreneurs, avantages sociaux, primes et obligations légales
  
• Agences, fournisseurs, recrutement et acquisition de talents
  
• Technologies, IA, infonuagique, équipements, espaces de travail et autres outils de soutien
  
• Gestion, intégration, formation, changement et transition
  
• Coûts d’opportunité, notamment le temps nécessaire à la mise en route, les pertes de productivité et les capacités redondantes ou sous-utilisées

L’approche CTT aide les responsables à répondre à des questions telles que celles présentées ci-dessous.

L’approche CTT peut alors éclairer la planification globale des effectifs, qui consiste à répartir les coûts, les compétences et les capacités entre l’ensemble des personnes qui contribuent à l’entreprise et les solutions fondées sur l’IA. Cette vision plus intégrée permet une meilleure prévision des besoins en talents grâce à l’utilisation de données stratégiques sur les effectifs pour prévoir les besoins, cerner les risques et agir plus rapidement. L’approche CTT aide les organisations à aller au-delà de la simple gestion de bassins de talents internes statiques en adoptant une vision plus large des capacités à l’échelle de l’écosystème de travail. Ainsi, le CTT offre un socle économique et opérationnel permettant de prendre des décisions plus tournées vers l’avenir en matière de compétences, de capacités et de réalisation des objectifs.

Mais une meilleure visibilité ne suffit pas à elle seule. La véritable valeur émerge lorsque les organisations transforment ces connaissances en de nouvelles hypothèses de gestion, de nouveaux principes de gouvernance et de nouvelles pratiques opérationnelles. Cette transformation est illustrée dans le tableau de transition ci-dessous.

Ce dernier principe revêt une importance particulière à l’ère de la collaboration homme-machine. La refonte du travail, l’analyse des effectifs et la réinvention de la fonction des RH sont étroitement liées. Un nouvel outil ne saurait compenser un processus obsolète, et une nouvelle stratégie en matière de capital humain ne peut réussir sans un modèle opérationnel permettant sa mise en œuvre.

À mesure que le monde du travail et les compétences évoluent et que la collaboration homme-machine se généralise, les frontières entre la gestion des talents, les achats, l’IA, la technologie et les opérations perdent de leur importance par rapport aux résultats que l’entreprise doit atteindre. Le coût de réalisation du travail constitue donc un enjeu global pour l’entreprise, qui dépasse la simple problématique des ressources.

L’approche CTT apporte une perspective économique, tandis que la planification globale des effectifs permet aux responsables d’appliquer cette perspective à leurs décisions concernant le redéploiement, la main-d’œuvre temporaire, le recrutement et la mise en œuvre de solutions basées sur l’IA. Ensemble, ces cadres favorisent des choix plus réfléchis sur la manière dont le travail est effectué et dont la valeur est créée.

*Disponible en anglais seulement.