Votre stratégie de gestion des talents freine-t-elle votre entreprise?
Aperçu
- La plupart des décisions en matière de gestion des talents reposent encore sur des visions parcellaires (relève, hauts potentiels, apprentissage et mobilité), plutôt que sur une vision globale en temps réel.
- Les cycles annuels et les classifications figées ne permettent pas de s’adapter à l’évolution des exigences liées aux rôles. Les capacités émergentes restent alors dans l’ombre, tandis que les décisions deviennent vite caduques.
- Le prix à payer, ce sont des transformations au point mort, des transitions qui échouent et des départs de personnel qui auraient pu être évités.
- La gestion dynamique des talents relie les données sur les talents aux décisions, ce qui permet aux responsables de cerner, de développer et de déployer les compétences plus rapidement.
Imaginez le scénario suivant : vous avez désigné un successeur 18 mois plus tôt. Il était le choix qui s’imposait : d’excellents résultats, le suivant dans l’ordre de succession et jugé « immédiatement opérationnel » sur toutes les grilles d’évaluation. Puis, votre entreprise a changé d’orientation (à la suite d’une acquisition, d’une restructuration liée à l’IA ou d’une nouvelle stratégie de marché), et le poste auquel il était destiné a disparu. La responsable dont vous aviez réellement besoin se trouvait en fait ailleurs dans l’organisation. Votre système de gestion des talents ne l’a jamais repérée, car il n’a jamais été conçu à cet effet.
Votre système de gestion des talents est-il suffisamment dynamique?
Quelles sont les défaillances de la gestion des talents?
La plupart des systèmes de gestion des talents partent du principe que le rendement, le potentiel et l’adéquation sont des éléments fixes, liés à un niveau ou à un poste précis. Ils répondent aux questions relatives aux talents uniquement en cas de nécessité, généralement à lors d’un recrutement ou dans le cadre d’un processus cyclique de gestion des talents. Ils sont conçus pour évaluer la situation actuelle et considèrent que les résultats obtenus aujourd’hui annoncent la réussite future.
Cependant, ni les entreprises ni les personnes ne sont immuables et prévisibles. Par conséquent, de nombreux systèmes de gestion des talents ne produisent pas les résultats escomptés par les organisations. Paradoxalement, les données d’évaluation recueillies par ces systèmes renferment souvent les signaux permettant d’anticiper la capacité d’une personne à diriger dans des conditions inexistantes aujourd’hui. La limite ne réside pas dans les données elles-mêmes, mais dans les questions posées.
L’intelligence artificielle (IA) redéfinit la valeur des talents
N’importe qui est capable de coller les résultats de ChatGPT dans un courriel ou d’utiliser Claude Cowork pour créer une présentation. Cependant, comprendre le contexte, savoir comment instaurer la confiance et encourager les comportements guidés par les valeurs constituent les dimensions humaines nécessaires pour produire des effets positifs et durables. C’est pourquoi, à l’ère actuelle où humain et IA cohabitent, les organisations passent du travail fondé sur le savoir au travail fondé sur le discernement.
Cette transition comporte deux volets :
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Des capacités humaines seules à la performance associant l’humain et l’IA
Les résultats qu’une personne peut obtenir dépendent de plus en plus de ce qu’elle peut accomplir en s’appuyant sur l’IA. -
Du processus à l’action
Le jugement humain et les capacités de l’IA se renforcent mutuellement, plutôt que de se limiter l’un l’autre.
Le travail humain passe du suivi de processus préétablis à la formulation de questions pertinentes, aux arbitrages et à l’orientation des résultats de l’IA en fonction des objectifs et des contraintes du réel.
Des systèmes utiles, qui restent cependant cloisonnés.
Les compétences exigées évoluent rapidement, alors que la gestion des talents suit toujours les pratiques habituelles :
- la planification de la relève est un exercice annuel;
- les programmes d’identification des employés à haut potentiel permettent de repérer un petit nombre de futurs responsables;
- la formation et la planification des effectifs sont dissociées;
- la mobilité interne relève d’un système distinct;
- l’évaluation s’effectue à des moments ponctuels.
Menés séparément, ces processus de gestion des talents offrent aux responsables une vision fragmentée et rétrospective des capacités dont dispose leur organisation.
Les chiffres tirés de notre enquête sur les tendances mondiales en talents 2026 le confirment. Seuls 37 % des responsables des ressources humaines estiment que leurs programmes d’identification des employés à haut potentiel et de planification de la relève sont efficaces. Ce constat n’a rien de surprenant, puisque seuls 36 % d’entre eux ont une vision claire des besoins de leur organisation en matière de développement des talents. Les conséquences de cette défaillance sont sans équivoque : près d’un employé sur trois qui envisage de quitter son employeur met en cause le manque de perspective d’évolution de carrière.
| Monde traditionnel | Monde dynamique |
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De meilleures décisions, pas davantage de processus
Les responsables prennent des centaines de décisions concernant les talents chaque année : Qui mérite une promotion? Qui pourrait jouer un rôle plus important? Dans quels talents investir? À qui attribuer les postes clés? Qui doit conduire les transformations? Qui faut-il récompenser?
Cependant, un trop grand nombre de ces décisions reposent sur des données annuelles, figées, subjectives et cloisonnées. Le prix à payer, ce sont des transitions qui échouent, des transformations au point mort, la rétention des mauvaises personnes et la perte des meilleurs talents au profit de la concurrence.
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Le coût d’une mauvaise décision de relève à un poste de haute direction s’élèverait à plus du double du salaire du responsable sortant. Et ce, sans compter les répercussions, plus difficiles à chiffrer, de la perte de dynamisme durant la transition.
Gestion dynamique des talents
Disponible en anglais seulement.
Gestion dynamique des talents : trois changements que toute organisation doit mettre en œuvre
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Un potentiel fixe → Un potentiel en évolution constante :
Ne demandez pas : « Qui figure sur notre liste d’employés à haut potentiel? »
Demandez plutôt : « Où émergent les compétences de demain? »
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Planification de la relève → État de préparation :
Ne demandez pas : « Qui pourrait occuper ce rôle? »
Demandez plutôt : « Qui est le mieux placé pour produire des résultats? »
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Bassin de talents → Écosystèmes de talents :
Ne demandez pas : « Quels talents avons-nous déjà dans notre réservoir? »
Demandez plutôt : « Où trouver les compétences ou les capacités dont nous avons besoin? »
D’une catégorisation figée des employés à haut potentiel au développement des capacités de croissance
La plupart des organisations sont en mesure de vous citer les noms qui figurent sur leur liste des employés à haut potentiel. Peu nombreuses sont celles qui savent si les critères ayant justifié leur désignation sont toujours valides. La nouvelle définition du potentiel présente de multiples facettes et évolue. Elle est façonnée par le contexte et se développe grâce à l’apprentissage, aux défis et à l’expérience. Cette nouvelle réalité impose un changement radical de perspective, et implique de passer d’une conception figée du potentiel à une approche fondée sur l’évaluation continue et le développement actif.
Dans la pratique, il s’agit de remplacer les exercices peu fréquents et subjectifs de désignation des employés à haut potentiel par des évaluations continues du potentiel de croissance, fondées sur des données probantes. Ces évaluations doivent être associées à des expériences de développement ciblées, à des affectations enrichies, à un accompagnement et à des réévaluations régulières. Les avantages sont évidents : en ne se limitant plus au repérage des talents qui excellent aujourd’hui et en privilégiant une approche plus large, axée sur le développement systématique des responsables de demain, les organisations peuvent bâtir un réservoir de dirigeants plus étoffé et plus résilient, tout en multipliant les possibilités d’épanouissement des talents.
De la planification de la relève à l’état de préparation
Adopter une approche de planification de la relève fondée sur le principe « disponible dans deux ans » revient à supposer que les rôles, les stratégies et le contexte d’affaires seront identiques dans 24 mois. Les organisations peuvent de moins en moins se permettre de tenir cette hypothèse pour acquise.
La planification de la relève a traditionnellement consisté à détecter des remplaçants pour les postes clés. L’avantage concurrentiel n’est cependant pas corrélé à la désignation de successeurs. Dans un monde en perpétuelle mutation, la réussite repose sur des responsables prêts à s’adapter aux changements de priorités, à relever de nouveaux défis et à jouer un rôle décisif aux moments clés.
Cette nouvelle réalité impose de passer de la planification des postes à pourvoir à la préparation de l’organisation. Pour moderniser la planification de la relève en fonction des réalités actuelles des entreprises, les trois étapes suivantes sont essentielles :
Passer en revue les cycles d’évaluation du rendement et de la relève conjointement, et non comme des exercices annuels distincts.
Déterminer les compétences qui seront les plus cruciales pour votre stratégie au cours des deux ou trois prochaines années (avant que le marché n’en tienne compte dans ses prix).
Associer délibérément chaque décision relative à la relève à une mesure de développement précise.
Des bassins de talents aux écosystèmes de capacités
Les modèles traditionnels de gestion des talents se concentrent souvent sur un bassin interne clairement délimité. Il réunit habituellement les personnes déjà présentes dans les plans de relève, les réservoirs de responsables ou les programmes de développement officiels. Les organisations ont toutefois désormais besoin d’une vision plus intégrée et dynamique, non seulement de leurs talents, mais aussi de leurs capacités globales.
La capacité organisationnelle s’inscrit désormais dans un écosystème beaucoup plus vaste et englobe les talents internes et externes, les anciens employés, les travailleurs occasionnels, les partenaires, les communautés et, de plus en plus, les résultats générés par l’IA.
Dans ce contexte, le défi ne consiste plus à gérer des bassins de talents isolés, mais à cultiver un écosystème où les personnes peuvent passer facilement d’un poste, d’un projet ou d’une possibilité à l’autre, au gré de l’évolution des besoins de l’entreprise.
Il s’agit ainsi de ne pas se limiter aux organigrammes et aux familles d’emplois pour déterminer les capacités disponibles au sein de la main-d’œuvre. Bien menée, cette approche facilite le déploiement des compétences humaines ou des capacités d’IA appropriées là où elles apportent le plus de valeur.
Revenons donc à la question initiale : votre système de gestion des talents est-il suffisamment dynamique?
Ou, pour le dire autrement : votre stratégie de gestion des talents freine-t-elle votre entreprise?
Un simple test devrait vous aider à y voir plus clair : si vos processus de gestion des talents reflètent l’entreprise que vous étiez, plutôt que celle que vous devenez, la réponse est oui. Alors, qu’allez-vous faire pour y remédier?