Implications pour vos projets d’avenir professionnel.
Cinq différences dans les attitudes des hommes et des femmes envers le travail
La diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) sont devenues intrinsèques et synonymes de santé organisationnelle dans le monde d’aujourd’hui. Cela s’explique en partie par le fait que des forces sociales plus larges ont encouragé les organisations à écouter et à faire preuve d’empathie envers un groupe plus large d’intervenants dont les intérêts sont touchés, des investisseurs aux clients, aux employés, aux fournisseurs, aux fournisseurs, aux communautés et aux gouvernements.
Selon cette norme, dans quelle mesure les entreprises sont-elles en santé à la suite de la pandémie? Le revirement de l’économie d’expérience dû à la demande renouvelée pour des biens pendant l’ère COVID-19 a été dommageable aux femmes, qui dominent les emplois dans le secteur des services. Et nous savons que les responsabilités accrues en matière de soins reposent souvent sur leurs épaules. Selon notre étude sur les Tendances en talents 2022, 44 % des entreprises affirment que le télétravail a amené les femmes à quitter la main-d’œuvre. Pourquoi? Des heures plus longues peuvent être la cause. Moins de femmes (40 %) que d’hommes (52 %) affirment avoir profité d’heures plus courtes grâce au télétravail.
Pour réaliser des progrès réels et durables vers l’équité des genres, nous ne pouvons pas négliger ce que nous avons appris de la pandémie. Nous devons plutôt nous réinitialiser, puis bâtir un avenir plus équilibré entre les sexes.
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Les répondantes se sentent moins énergisées que leurs homologues masculins et sont moins susceptibles de signaler qu’elles « s’épanouissent ».L’indice des différences de niveaux d’énergie pourrait se trouver dans la raison pour laquelle les gens se sentent épuisés. Pour les répondantes, l’épuisement professionnel est dû à l’épuisement (charge mentale de la pandémie) et à la charge de travail. Pour ceux qui s’identifient comme hommes, cela est dû à un manque d’équité (comment ils perçoivent qu’ils sont traités par rapport à leurs pairs) et à un manque de communauté. À la suite de la pandémie, les hommes sont plus susceptibles d’exprimer un souhait de consacrer plus de temps au travail (cela peut être dû à une plus grande capacité, car les femmes signalent des heures de travail plus longues). La perception du contrôle est également susceptible d’être un facteur. Les femmes se sentent légèrement moins habilitées à prendre autant de congés qu’elles le souhaitent, tant qu’elles atteignent leurs objectifs (73 % vs 63 %).
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Les conclusions de l’enquête sur les perceptions des travailleurs quant à leur « épanouissement » révèlent que les hommes jugent leur environnement professionnel plus favorablement : ils se sentent plus soutenus pour se requalifier, ils croient que leur gestionnaire est investi dans leur réussite professionnelle. Ils considèrent aussi leur culture de travail comme saine. Les hommes sont également plus susceptibles d’avoir une perspective positive sur leurs opportunités futures (p. ex., ils seront financièrement sécurisés, ils sont convaincus que leurs compétences peuvent être appliquées à d’autres rôles et ils ont plus confiance que leur entreprise fournira un emploi si leur emploi actuel est éliminé).
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Pour les hommes et les femmes, la flexibilité au travail est perçue différemment.Les hommes sont plus susceptibles de favoriser le retour au bureau que les femmes (55 % vs 48 %), et plus d’hommes pensent que le travail est effectué dans un bureau (67 % vs 53 %). Il est étonnant de constater que les craintes des hommes concernant le travail à distance et l’avenir du travail sont plus grandes que celles des femmes. Les hommes sont beaucoup plus susceptibles d’exprimer leurs préoccupations concernant le fait que les dirigeants passent des travailleurs à distance à des ententes de travail à la demande (70 % vs 59 %), le travail à distance entrave les interactions sociales (72 % vs 62 %) et se déconnectent de la culture de l’entreprise (67 % vs 57 %). La différence entre les genres se retrouve également dans la façon dont les cadres supérieurs masculins et féminins envisagent l’avenir du travail. Les différences dans les attitudes au retour au travail sont les plus fortes aux niveaux supérieurs, où un dirigeant masculin sur trois croit fondamentalement que le travail est effectué dans un bureau (comparativement à moins d’un dirigeant féminin sur trois). Deux tiers des dirigeants féminins s’inquiètent que les meilleurs talents ne retourneront pas au travail en personne, comparativement à un peu plus de la moitié des dirigeants d’entreprise masculins.
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Les hommes et femmes cadres imaginent l’avenir du travail différemment. Leurs modes d’évaluation divergent également.Lorsqu’il s’agit des pratiques de main-d’œuvre essentielles à leur programme de personnel de 2022, les femmes cadres supérieurs classent la culture de la DEI dans leur main-d’œuvre comme priorité#, tandis que les dirigeants masculins disent que les occasions de requalification sont primordiales. Par conséquent, il n’est pas surprenant que les femmes dirigeantes soient plus susceptibles d’avoir commencé à recruter parmi des bassins de talents non locaux pour des rôles entièrement à distance que leurs homologues masculins (42 % vs 35 %) et plus susceptibles d’être passées à une semaine de travail de quatre jours (34 % vs 27 %). Et bien que les deux groupes aient reconnu l’importance des avantages sociaux et du bien-être cette année, les femmes sont plus susceptibles d’avoir la santé et le bien-être sur leur fiche d’évaluation, tandis que les cadres masculins sont plus susceptibles d’avoir la productivité et le coût total du travail sur la leur.
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Il est préoccupant de constater que les hommes cadres sont moins susceptibles de stimuler les principes de DEI.Il est étrange que moins de cadres supérieurs masculins estiment qu’ils n’ont pas fait autant de progrès dans la création d’une entreprise diversifiée, équitable et inclusive que les cadres supérieurs féminins (27 % vs 34 %). C’est donc une surprise qu’ils soient simultanément moins susceptibles d’ajouter un rôle de dirigeant principal de la diversité/inclusion à leur organisation que les cadres féminins. De plus, seuls deux hommes cadres sur cinq prévoient d’investir dans la surveillance des algorithmes et des systèmes d’évaluation discriminatoires en 2022, par rapport à la moitié des femmes cadres. Avec l’apparition de nouvelles obligations de divulgation et le renforcement des lois sur la protection de la vie privée, c’est un échec.
La bonne nouvelle est que les cadres, quel que soit leur genre, font de la DEI une priorité cette année. Pour que cette priorisation se concrétise, les dirigeants doivent tenir compte de ce qui suit :
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Pour les femmes, la sécurité pour l’avenir (éducation financière, gestion du temps) est essentielle. Pour les hommes, il sera important d’établir des occasions de réseautage pour ceux qui travaillent à distance.
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Éviter les biais involontaires dans les opportunités dues aux politiques de retour au travail fondées sur le choix.Lorsqu’on laisse libre cours à ses préférences, les travailleurs masculins plus âgés ont tendance à retourner sur le lieu de travail et les femmes (en particulier les femmes de toutes les collectivités et origines et plus jeunes) à rester à la maison. En l’absence de mesures pour contrer les préjugés associés au présentéisme, une telle disparité pourrait entraîner des inégalités dans les opportunités.
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Aider les femmes à rester en demande.Les hommes imaginent l’avenir de demain sous un angle technologique et via des requalifications, tandis que les femmes ont besoin d’équilibre. Encore une fois, si on ne trouve pas de moyens pour les femmes d’acquérir la capacité de grandir, cela pourrait élargir davantage les lacunes en matière d’occasions, de rémunération et de retraite entre les sexes.
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Favoriser la diversité des genres dans toutes les équipes de décision, et pas seulement dans les conseils d’administration.Il est clair que les femmes et les hommes cadres font des choix différents. La diversité de race, de genre, d’origine et d’âge est essentielle pour prendre des décisions de qualité, qu’il s’agisse de portefeuilles d’investissement, de paris stratégiques ou de la promotion de bonnes pratiques professionnelles. Aborder les facteurs culturels pour promouvoir une plus grande diversité au niveau de la direction, les outils qui configurent diverses équipes et la parité des mesures entre les sexes assurera que cet écart ne s’élargit pas.
Pour combler l’écart entre les genres, toutes les parties prenantes doivent avoir les yeux grands ouverts, rester à l’écoute et, lorsque les progrès stagnent, faire partie des nombreuses voix qui lancent un cri de ralliement. En 2022, nous nous attendons à voir les organisations s’appuyer sur leurs engagements en matière de genre (tels que ceux créés dans le cadre de la Good Work Alliance) et fixer des objectifs de diversité pour leurs employés, leurs cadres et (pour certains) les partenaires de leurs chaînes d’approvisionnement. L’espoir est que ces mesures du capital humain imprègnent les plans d’affaires et les rapports cette année.
J’espère que tous ceux qui liront ces lignes fixeront leurs propres engagements en matière de contribution. Nous ne pouvons pas résoudre les défis de notre époque, à savoir la Grande démission, la pénurie de compétences, la pénurie de travailleurs de première ligne et la hausse des coûts sociaux et de santé, sans relever les défis très réels auxquels les femmes sont confrontées. Les défis des soignants, les stéréotypes en fonction du rôle, l’inégalité salariale et l’adéquation des régimes de retraite ne représentent que certains facteurs qui freinent la parité entre les genres.
Ensemble, nous devons agir pour créer des environnements de travail inclusifs, des pratiques durables en matière de talents et des environnements psychologiquement sains, où les différentes compétences et approches des femmes sont valorisées de manière égale. Cela signifie qu’il faut dépasser les limites géographiques et temporelles de notre travail, afin que les femmes puissent saisir les opportunités qui s’offrent à elles plus tôt dans leur carrière et aux échelons supérieurs de notre entreprise. J’espère que ceux qui ont la capacité de changer la trajectoire des femmes ne reculent pas devant le défi et qu’ils se lancent dans la reconstruction de leurs futurs programmes de travail.