Séparer les faits de la fiction à propos de la génération Y au travail 

Les stéréotypes au sujet de la génération Y abondent. Lisez la presse populaire ou les rapports de sondages auprès des employés et vous serez d’avis que les milléniaux diffèrent considérablement de leurs anciens homologues, et même des générations précédentes de jeunes travailleurs, de ce qu’ils apprécient et attendent du travail.

Les stéréotypes suggèrent que les milléniaux se soucient le plus de la poursuite de la mission, de l’expérience variée, de l’apprentissage continu, des occasions d’entreprise et des relations de travail et qu’ils sont moins préoccupés par les récompenses extrinsèques traditionnelles de la rémunération et de la position hiérarchique.

Mais ces perceptions sont-elles exactes?

Plus précisément, reflètent-ils les comportements réels des milléniaux au travail? Il s’agit d’une question importante, car de nombreuses organisations répondent à la sagesse reçue en essayant d’adapter leurs propositions de valeur aux employés (PVE) aux besoins et aux valeurs uniques supposés de cette génération.

Chaque jour, les employés « votent avec leurs pieds », décidant de rester ou de quitter leur employeur. L’identification statistique de ce qui prédit le plus la décision réelle de rester ou de partir aide à identifier les éléments de la PVE qui sont, en fait, très appréciés par les employés.

Pour tester les valeurs de la génération Y et la proposition selon laquelle elles diffèrent des travailleurs plus âgés, nous avons construit et estimé une modèle de régression logistique qui contrôle les caractéristiques individuelles (p. ex., génération, âge, ancienneté au sein de l’entreprise, performance, les antécédents de paie et d’emploi), caractéristiques de l’organisation et du poste (p. ex., le statut et les relations du superviseur, les portées de contrôle du superviseur, le type de poste et la fonction, les caractéristiques de l’équipe), et les caractéristiques externes du marché (p. ex., lieu de travail, l’industrie, taux de chômage locaux).

Ce modèle a été appliqué à un ensemble de données de plus de deux millions de dossiers d’employés de plusieurs entreprises de différents secteurs, couvrant plusieurs années. La richesse de l’ensemble de données nous a permis de saisir non seulement les effets des caractéristiques et des résultats individuels, mais aussi ceux qui reflètent l’environnement de travail et les conditions de travail d’un employé.

Nous avons statistiquement estimé le modèle pour déterminer les probabilités de roulement relatif, identifier les facteurs importants de probabilité de roulement et mesurer leur impact relatif. Nous avons également exécuté des modèles distincts par génération pour estimer et mesurer statistiquement les facteurs qui motivent la décision de rester/arrêter pour les milléniaux par rapport à la génération X, aux baby-boomers et aux traditionalistes, définis dans le tableau suivant :

Cette modélisation nous a permis de comprendre, par exemple, dans quelle mesure une personne est plus ou moins susceptible de rester l’année suivant un événement lié au travail comme une promotion, une mutation latérale, une évaluation du rendement ou un changement de salaire, selon qu’il s’agit d’une génération du millénaire par rapport à une autre génération ou par rapport à toutes les générations plus âgées ensemble.

Cela nous a également permis d’examiner si et dans quelle mesure les milléniaux réagissent différemment aux facteurs situationnels, comme les caractéristiques de leur superviseur ou de leur équipe. Par exemple, nous pourrions vérifier si le fait d’avoir un gestionnaire de la génération Y ou de faire partie d’une équipe avec une plus grande proportion de leur propre génération a rendu la génération Y plus ou moins susceptible de se tourner vers elle par rapport à leurs collègues plus âgés.

Bon nombre des hypothèses courantes concernant la génération Y ne sont pas appuyées par les résultats de notre modélisation.

Bien que la probabilité globale de roulement du personnel ait été significativement plus élevée pour les milléniaux que pour leurs collègues plus âgés, soit environ 20 % plus élevée que pour les GenX comparables, le tout étant égal, le modèle et la force relative des moteurs du roulement du personnel du millénaire sont très différents des attentes. Nos principales constatations comprennent :

Notre recherche comporte un certain nombre de répercussions sur l’embauche et la main-d’œuvre :

• Ce que les gens disent valoriser peut ne pas vraiment motiver leur comportement, alors se fier uniquement aux sondages peut être trompeur.
• L’idée qu’un taux de roulement élevé n’est qu’un fait de la vie lorsqu’on emploie des milléniaux n’est pas fondée. La proposition de valeur d’emploi que l’employeur offre est très importante et peut fortement influencer les choix que les milléniaux font au travail.
• L’économie de base de l’accord, en particulier le salaire de base, est en fait plus importante pour les milléniaux que leurs anciens homologues.
• L’idée que, pour les milléniaux, les occasions de mobilité interne et une expérience plus variée peuvent remplacer les récompenses extrinsèques conventionnelles n’est pas corroborée par les faits. En fait, les travailleurs plus âgés semblent valoriser davantage la mobilité et peuvent être des candidats privilégiés pour la main-d’œuvre mobile à l’interne.
• Si le comportement des milléniaux est affecté par leurs superviseurs, l’affectation des superviseurs doit être effectuée stratégiquement.

À l’ère de l’analyse et des mégadonnées, les organisations ont l’occasion de comprendre leurs employés ainsi que leurs clients. Étant donné la taille des investissements dans les personnes effectués par les employeurs, les bénéfices de la modélisation du comportement réel peuvent être énormes.

Avec autant de milléniaux accablés de prêts étudiants importants et confrontés à des coûts de vie élevés là où ils résident, le fait que les milléniaux soient motivés par des motivations extrinsèques traditionnelles comme le salaire de base ne devrait pas être une surprise.

Mais les stéréotypes peuvent même obscurcir l’économie de base et tromper les décideurs. Des dollars solides, une rémunération prévisible (survariable) et des superviseurs efficaces peuvent être ce qu’il faut pour sécuriser et motiver la main-d’œuvre de la génération Y.

Cet article a été initialement publié dans Brink News.