Paradigme des personnes : Conception de l’organisation Agile 

Les cris de ralliement des salles de réunion sont de plus en plus familiers : l’agilité, l’innovation et l’esprit d’entreprise sont les mots-clés de la croissance. Les entreprises sont vivantes face aux pressions des perturbations. Le cycle de changement – de nouveaux produits, de nouvelles chaînes et de nouveaux modèles d’exploitation – s’est considérablement raccourci; les modèles iPhone 8 et iPhone X ont été lancés à quelques mois les uns des autres, par exemple. Le modèle organisationnel bien défini, mais lent, des rôles fixes et des structures rigides ne fonctionne plus. Les cadres font face à des impulsions contradictoires : poursuivre une trajectoire de croissance tout en agitant l’entreprise.

L’étude mondiale sur les tendances en matière de talents de Mercer 2019 a révélé que les dirigeants sont convaincus qu’ils font de bons progrès en matière d’agilité en tant que compétence organisationnelle – 30 % considèrent leur entreprise comme étant agile au changement aujourd’hui, contre 18 % en 2018. Pourtant, nos conversations avec les clients révèlent un sentiment que les transformations ne se sentent jamais complètes à une époque de changement continu. Au fur et à mesure que les apprentissages s’infiltrent, de nouvelles occasions apparaissent. Une vision de l’agilité est un impératif commercial, et les RH ne peuvent pas rester en coulisses si cette vision doit devenir réalité. Mais à quoi pourrait ressembler une organisation agile face au changement?

Tout d’abord, les unités d’affaires doivent être agiles avec des budgets indépendants afin qu’elles puissent démarrer, changer de direction ou se détendre rapidement. Relativement déliées de la bureaucratie de l’entreprise, ces petites équipes surveillent le changement et pivotent au besoin. Pour soutenir leur travail tout en restant légères, ces unités agiles s’appuient sur un ensemble de plateformes internes et externes, telles que les services infonuagiques, les bassins de travailleurs occasionnels, les centres de services partagés, les partenaires commerciaux et les fournisseurs d’impartition. Le détaillant en ligne basé aux États-Unis Zappos est un exemple : Structurés comme une ville, les gens et les entreprises s’organisent eux-mêmes et agissent comme des entrepreneurs.

Vue de haut, la direction adopte une approche de portefeuille d’investissement pour gérer cette structure dynamique lorsque les unités se branchent ou se débranchent. Les mesures pour évaluer l’agilité et l’innovation font partie de la trousse d’outils des cadres pour surveiller le rendement. Ils sont conscients que l’agilité est un jeu de deux moitiés : Les organisations actuelles sont capables de générer de nouvelles idées et stratégies, mais l’exécution est souvent encombrée. Il est donc important de mettre l’accent sur la rapidité d’exécution et de fixer des objectifs explicites pour l’expérimentation.

Les limites de l’emploi seront floues, du moins en partie. Armées d’un ensemble d’objectifs, les descriptions de rôles fixes cèdent la place aux rôles en petite équipe. Au sein de ces petites équipes, les dirigeants peuvent redéployer des personnes en fonction des priorités stratégiques et des demandes du marché. L’avenir du travail est le travail, et non l’emploi, bien que cela puisse faire face à une opposition féroce de la part des gouvernements et des syndicats. La tendance vers les responsabilités d’équipe a déjà commencé; par exemple, les entreprises chinoises de BAT (Baidu, Alibaba et Tencent) ont déplacé leur attention sur les talents vers les talents multidisciplinaires avec une grande flexibilité et une grande agilité d’apprentissage. De nombreuses entreprises chinoises de médias et numériques commencent à faire de même.

La même fluidité s’appliquera aux limites organisationnelles. Les entreprises examineront et modifieront continuellement leur approche de la gestion des capacités à l’interne ainsi qu’au moyen d’un réseau de partenaires, de fournisseurs ou de coentreprises, où les capacités et les résultats comptent plus que qui fait le travail ou où le travail est effectué. Un exemple récent de l’expérience client de Mercer est une société australienne de retraite et de services financiers. Le petit nombre d’employés internes de l’entreprise gère un écosystème de plus de 700 personnes dans des organisations partenaires, y compris des planificateurs financiers, des gestionnaires de placements et des administrateurs de fonds, ainsi que des agences de marketing numérique et d’analyse.

Enfin, l’agilité n’est pas pour tout le monde. Ou, du moins, pas pour toutes les parties de l’organisation. Un modèle opérationnel double a émergé dans de nombreuses organisations sous lesquelles certaines parties passent rapidement à un modèle d’affaires et d’exploitation numérique, tandis que d’autres domaines, comme les services juridiques et de conformité, se transforment à un rythme plus lent pour assurer la cohérence et la gestion des risques.

Les RH sont un partenaire important pour atteindre ces objectifs d’agilité. Une organisation qui s’adapte rapidement a besoin que les RH développent sa propre capacité stratégique, tout comme les dirigeants d’entreprise se familiarisent avec les implications des RH. Les rôles actuels de développement organisationnel au sein des équipes des RH sont un début; intégrer cette expertise dans un ensemble approprié de pratiques des RH est une solution intelligente. Les processus tels que la gestion du rendement et l’apprentissage et le perfectionnement du cheminement de carrière doivent tous s’adapter pour faciliter le changement rapidement.

Le profil des talents évoluera également. Une structure agile exige que les principaux dirigeants passent d’une unité d’affaires stable à une unité d’affaires agile, transformant la mission de l’entreprise en action et travaillant aux côtés de spécialistes. Les individus se déplaceront en fonction de l’ambition, cultivant les compétences nécessaires pour assumer plusieurs rôles. Et la formation et les incitatifs entrent en jeu pour encourager un état d’esprit de laboratoire, un état d’esprit dans lequel la croissance est alimentée par l’expérimentation et où l’innovation devient la norme.

Une culture de régénération continue aidera les organisations à naviguer dans les eaux incertaines; avec des cadres désireux de s’associer cette année, les RH sont en première position pour orienter la voie.