Risques et occasions liés aux talents 

Le personnel est devenu un élément important de chaque discussion lors des conseils d’administration. Comment pourrait-il en être autrement? Les grandes et les petites entreprises s’orientent simultanément face à l’avenir du travail, ainsi que face aux transformations requises du travail et des RH, pour répondre à un épuisement de la main-d’œuvre et pour composer avec une inflation élevée, des marchés du travail tendus et des chaînes d’approvisionnement lentes. Une telle navigation nécessite non seulement des directions claires, mais aussi une compréhension des « destinations » prioritaires.

L’ étude Tendances mondiales en talent 2022 de Mercer a recueilli les réflexions de 11 000 dirigeants, responsables des RH et travailleurs dans 16 pays et 13 secteurs. Elle met en lumière ce qui tracasse les cadres, ce sur quoi les RH misent et ce que les employés du monde entier veulent vraiment de leur travail.

Dans la deuxième partie de cette conversation, Richard Smith-Bingham de Marsh McLennan poursuit sa conversation avec Kate Bravery, auteure de l’étude, et Ilya Bonic, responsable de la stratégie chez Mercer, pour discuter des risques et des occasions liés aux talents en 2022. Vous pouvez lire la partie 1 ici.

SMITH-BINGHAM : Ilya, comment Mercer, dont la mission est de conseiller ses clients sur le partenariat équitable, aborde lui-même ce sujet?

BONIC : Il est toujours intéressant de relever simultanément les mêmes défis que nos clients. Comme beaucoup, nous avons des tâches qui peuvent être effectuées n’importe où et d’autres qui doivent être effectuées dans un bureau. Nous sommes une entreprise axée sur les personnes et nous prospérons le plus souvent lorsqu’il y a une interaction en personne, tant entre collègues qu’entre conseillers et clients. Nous avons abordé le retour au travail avec une approche hybride de base : Essayons toutes et tous de retourner au bureau quelques jours par semaine et de retrouver une partie de la magie qui se produit lorsque nous sommes tous ensemble.

En même temps, nous reconnaissons à quel point la flexibilité et le travail à distance ont changé la vie des plusieurs. Nous demandons à nos gestionnaires de travailler en tête-à-tête avec des personnes pour trouver les solutions qui conviennent le mieux à toutes et tous. En fin de compte, tout est question d’équilibre et de choix.

Le plus important pour nous au cours de l’année à venir sera la façon dont nous repenserons la rémunération pour un monde plus agile. Ce que je veux dire par là, c’est : Comment pouvons-nous poursuivre le continuum de rémunération, en passant de basée sur le rendement à la rémunération basée sur les compétences? Les ressources étant toujours un problème, nous devons nous améliorer pour transférer nos talents au travail en fonction de leurs compétences et tirer parti de nouveaux modèles de travail comme les consortiums de talents pour nous adapter au besoin. Souligner tout cela vise à assurer le bien-être : Toutes nos décisions doivent être prises dans le but de se soucier de la santé physique, mentale, émotionnelle et financière de nos employés.

SMITH-BINGHAM : Kate, partout dans le monde, la planification stratégique des talents (PST) et la création d’organisations axées sur les compétences ont produit d’assez bons résultats. Je comprends pourquoi, mais comment les gens font-ils cela différemment? 

BRAVERY : Nous constatons une forte augmentation de l’analyse des talents, de la PST et des marchés de talents. Les entreprises agiles sont plus susceptibles de se concentrer sur les systèmes, par exemple, Eightfold, Gloat ou les principales plateformes de PST comme EQ8. Et les entreprises avec des employés énergisés sont une fois et demie plus susceptibles d’avoir des analyses sur lesquelles les efforts de requalification influencent positivement les carrières.

Cependant, tous les marchés ne sont pas égaux. Les plus efficaces sont transparents, ciblés et agiles. Lorsqu’ils sont bien mis en œuvre, ils transforment la façon dont les talents sont embauchés, développés, déplacés, récompensés, la façon dont ils trouvent le mentorat, etc., démocratisant à la fois l’apprentissage et les opportunités. L’IA et l’automatisation rendent cela possible, mais c’est la culture et les politiques nécessaires pour soutenir ces nouvelles façons de travailler qui s’avèrent plus difficiles à déchiffrer.

BONIC : Je suis d’accord avec Kate, mais c’est difficile de bien faire les choses. À l’échelle mondiale, malgré ces pratiques exemplaires, personne ne le fait toujours bien au niveau de l’entreprise. Pour moi, cela ne se produira que lorsque nous repenserons vraiment le flux de travail, comme le « nouveau système d’exploitation du travail » dont Ravin Jesuthasan parle dans son nouveau livre, Work without Jobs. Il peut s’agir d’une feuille de route pratique pour l’avenir du travail, car le nouveau système déconstruit les tâches en tâches/projets, compétences/capacités et qualifications, montrant comment ces derniers permettent une réinvention du travail agile, car ces éléments sont continuellement recombinés en travail fluide et en conceptions organisationnelles agiles.

BRAVERY : Oui et non. Je crois que vous pouvez faire de grands progrès ici, à condition que vous ayez une vision partagée de ce à quoi une organisation axée sur les compétences pourrait ressembler pour votre entreprise et que vous vous concentriez sur les cas d’utilisation qui offriront le meilleur rendement pour la mise en œuvre d’une approche axée sur les compétences. Mais oui, ceux qui sont plus à l’avant-garde de l’agilité dans notre étude voient de plus grands avantages de ces technologies.

SMITH-BINGHAM : Ilya, l’épuisement numérique et, bien sûr, l’épuisement général, se manifestent clairement dans l’étude de cette année. Pensez-vous qu’il s’agit d’un moment ou d’une considération pour influencer la stratégie?

BONIC : Dans l’ensemble, tout le monde s’inquiète de l’épuisement et du sentiment de se sentir soi-même épuisé. L’épuisement est au cœur des préoccupations concernant la réalisation du programme de transformation cette année. Cependant, voici une distinction intéressante : Les entreprises à forte croissance, c’est-à-dire les entreprises qui anticipent une croissance à deux chiffres cette année, mettent l’accent sur l’investissement dans les outils d’apprentissage modernes et les outils de productivité basés sur l’IA.

Cela peut sembler contradictoire, mais à certains égards, la numérisation peut aider à réduire l’épuisement, dont certains sont dus à la technologie. Le plus important, cependant, c’est que les nouvelles technologies d’automatisation et autres doivent être introduites de manière humaine et collaborative, ce que presque tous les dirigeants disent être en train de faire ou prévoient faire mieux cette année. Ce n’est pas parce que nous pouvons adopter de nouvelles technologies que nous devrions le faire.

BRAVERY : Si vrai. Dans le rapport, il y a des récits sur des équipes de RH qui ont eu une véritable épiphanie pendant cette période autour des avantages et des inconvénients de la technologie qu’elles ont rapidement adoptés. Elles se demandent maintenant : à qui sert cette technologie? Quel impact a-t-elle sur le temps d’apprentissage de notre métier? Le temps de travail? Le temps de gestion? Par nécessité, nous sommes devenus dirigés par la technologie. Maintenant, nous devons être dirigés par l’humain et la technologie activée. Cela nécessite parfois une nouvelle réflexion sur la façon dont nous utilisons la technologie et une restructuration des équipes centralisées comme les RH.

En même temps, 42 % des entreprises cette année individualisent la rémunération et les avantages sociaux pour répondre aux besoins de différents groupes de personnes, et 36 % remanient leur fonction de RH. Certains s’éloignent des centres d’expertise traditionnels et des modèles de partenaires d’affaires du passé pour s’aligner sur les priorités changeantes comme les bureaux de gestion de projet ou les centres de compétence, par exemple les équipes qui fournissent une évaluation centralisée des compétences.

C’est assez excitant, car il y a des équipes de RH/finances et d’autres équipes dans le flux de travail plutôt que d’offrir des conseils en marge. Par exemple, la chaîne d’épicerie mondiale ALDI a utilisé des personas pour éclairer son modèle d’interaction cible pour les RH, dans le but d’obtenir le bon équilibre entre le contact et la technologie avec les personnes. Un cadre sur trois affirme qu’il est essentiel de favoriser un climat de leadership et de confiance centrés sur l’humain pour l’agenda des employés de 2022. Nous verrons plus d’organisations prendre ce genre d’actions alors que les RH repensent la meilleure façon de permettre aux talents de joindre l’organisation.

SMITH-BINGHAM : L’une des choses sur lesquelles les Tendances mondiales en talents a toujours excellé est d’aider les entreprises à envisager l’avenir. Compte tenu de votre proximité avec les résultats, quelles sont vos prédictions pour l’avenir du travail?

BRAVERY : Nous avons posé cette question dans le sondage de cette année. Les employés croient que l’avenir du travail est plus équilibré (il s’agit de la meilleure réponse), les personnes qui travaillent dans les domaines des soins infirmiers, du commerce de détail et de l’enseignement étant les plus susceptibles de mettre cela au premier plan, les personnes travaillant dans la fabrication l’étant moins.

Personnellement, je décrirais l’avenir du travail comme « stimulant », mais de la meilleure des façons; de la façon dont nous avons tous envie lorsque nous parlons de faire un travail significatif et à valeur ajoutée. Nous verrons plus d’interactions humaines intentionnelles et de travail dans lequel les humains excellent, comme la créativité et la prise de décisions de la direction, se manifester alors que nous tirons parti de l’IA et de la technologie. Nous serons plus respectueux du temps de chacun et chacune lors que nous exécutons des tâches et plus indulgents avec notre temps de création.

BONIC : Le moment est venu d’intégrer le capitalisme des parties prenantes dans votre intention stratégique. Dans vos cultures. Ce que nous voyons dans les organisations qui anticipent une croissance à deux chiffres, c’est que leurs employés prospèrent et qu’ils ont mis en place un ensemble de stratégies axées sur l’écoute, l’honnêteté et le développement commun.

Elles utilisent des idées pour réinventer leur pertinence, aux yeux de tous leurs intervenants. Elles naviguent dans le nouveau monde du télétravail, de l’hybride et du travail à la demande en cherchant à établir un partenariat équitable. Elles assurent le bien-être total, bâtissent l’employabilité et exploitent l’énergie collective de leurs employés. Et elles font des progrès dans tout ces domaines parce qu’elles comprennent que saisir la façon dont nous travaillons, apprenons et rions ensemble est une quête humaine fondamentale.