L’essor de l’organisation pertinente 

group of colleagues looking at laptop on stairs

Kate Bravery et Ilya Bonic de Mercer discutent des risques et des occasions liés aux talents en 2022.

Cet article a été publié pour la première fois dans Brink le 4 mai 2022

L’agenda du personnel est devenu un élément important de chaque discussion lors des conseils d’administration. Comment pourrait-il en être autrement? Les grandes et les petites entreprises s’orientent simultanément face à l’avenir du travail, ainsi que face aux transformations requises du travail et des RH, pour répondre à un épuisement de la main-d’œuvre et pour composer avec une inflation élevée, des marchés du travail tendus et des chaînes d’approvisionnement lentes. Une telle navigation nécessite non seulement une carte pour les directions, mais aussi une compréhension des « destinations » prioritaires. 

L’étude Tendances mondiales en talent de 2022 de Mercer , qui a recueilli les réflexions de 11 000 dirigeants, responsables des RH et travailleurs dans 16 pays et 13 secteurs, met en lumière ce qui empêche les cadres de dormir la nuit (alerte au divulgâcheur : le cyberrisque et l’inflation), ce sur quoi les RH misent (alerte au divulgâcheur : les compétences, les compétences et les compétences) et ce que les employés du monde entier veulent vraiment de leur travail (sans surprise : de la flexibilité).

Richard Smith-Bingham de Marsh McLennan s’est entretenu avec Kate Bravery, auteure de l’étude, et Ilya Bonic, responsable de la stratégie chez Mercer, pour discuter des risques et des occasions liés aux talents en 2022.

SMITH-BINGHAM : Kate, Ilya, bienvenue. Beaucoup de choses ont changé depuis que vous avez mené le dernier sondage Tendances mondiales en talent en 2019, juste avant la pandémie. Je suis ravi de discuter avec vous de ces changements, des tendances qui selon vous, devraient rester, et de ce que les entreprises qui surpassent leurs concurrents font différemment. Kate, quels sont les grands messages des données de cette année?

BRAVERY : Le gros titre est que les personnes et les programmes d’affaires n’ont jamais été aussi interdépendants. Avec la pandémie, la plupart des employés ont réenvisagé leur vie, et les entreprises y réagissent : quatre sur dix réévaluent ce qui est le plus important pour leurs employés et neuf sur dix déclarent qu’elles visent à partager les risques et les récompenses entre tous les intervenants.

Les entreprises à forte croissance redéfinissent la façon dont elles interagissent avec leur main-d’œuvre et contribuent à la société. Nous appelons cela la « montée de l’organisation pertinente » et ces dernières ont cinq choses en commun : Elles se réinventent constamment et s’adaptent à la pertinence, trouvent de nouvelles façons de travailler en partenariat, travaillent fort pour atteindre le bien-être total, bâtissent pour l’employabilité et exploitent l’énergie collective de manière toujours plus intelligente.

Les préoccupations en matière de risque diffèrent dans le monde entier

SMITH-BINGHAM : Kate, les questions de risque mondial sont importantes à mes yeux, ce n’était donc pas une surprise de voir les dirigeants considérer le cyberrisque comme une préoccupation majeure.

BRAVERY : Oui, le cyberrisque est une préoccupation importante à l’échelle mondiale : 96 % des cadres estiment que la sécurité des données et les pratiques constituent une menace pour leurs organisations. Pas de surprise, vraiment. Mais c’est là que ça devient intéressant. Lorsque nous avons demandé aux dirigeants « ce qui vous empêche de dormir la nuit », ils ont déclaré que la principale préoccupation liée au télétravail était l’absence d’un état d’esprit de sécurité des données à domicile. En fait, cette réponse a simplement éliminé le piratage externe comme un cyberrisque. Les dirigeants dans le secteur du commerce de détail et de la technologie placent cela en tête de leur liste, avant la résilience des entreprises et l’accélération numérique.

Il y a également des différences régionales intéressantes dans les données. Les dirigeants en Amérique du Nord citent le cyberrisque et la sécurité des données comme les principales forces sociales et économiques qui influencent leurs plans d’affaires, tandis que l’Europe affirme que c’est l’accélération numérique; l’Asie place la résilience des entreprises face à un autre confinement en priorité; l’Afrique du Sud est plus préoccupée par les perturbations de la chaîne d’approvisionnement; et l’Amérique latine dit que l’adoption de nouveaux modèles de travail est sa plus grande priorité. En fin de compte, nous voyons des divisions régionales en termes de leur plus grand risque, les répondants de toutes les régions étant préoccupés par la convergence de multiples risques tels que la technologie, les règles de divulgation accrues et les nouveaux modèles de travail. 

Votre entreprise dépend de vos employés

SMITH-BINGHAM : Ilya, cyberrisque mis à part, quelles autres grandes préoccupations vous ont marquée?

BONIC : Cette année, les entreprises auront le plus de difficulté à retenir et à attirer les talents dont elles ont besoin pour réussir. Depuis le début de la COVID-19, les marchés du travail se sont resserrés plus rapidement que prévu, la demande de nouvelles compétences (en particulier les compétences numériques) a grimpé en flèche, et nous avons une nouvelle appréciation (et concurrence) pour la valeur des emplois de service, des emplois de fabrication et d’autres qui ont longtemps été éclipsés par l’accent mis sur la stratégie du personnel pour les travailleurs du savoir.

Les employés ont vécu un monde de travail plus flexible, et leurs attentes quant à ce qu’ils veulent pour le travail ont changé. Nous n’avons jamais vu de « taux d’abandon » plus élevés. Et, bien sûr, nous constatons une inflation des salaires en raison de ce marché du travail tendu et conformément aux tendances de l’inflation dans l’économie générale.

Et si ce n’était pas assez difficile comme ça, nous avons également des craintes de récession qui augmentent : les experts estiment une probabilité de 50 % en Amérique du Nord et jusqu’à 60 % en Europe. Il est intéressant de noter le changement dans la façon dont les dirigeants disent qu’ils géreront un ralentissement économique s’il se produit au cours des 12 prochains mois par rapport à la façon dont ils prévoyaient revenir en 2019. Lorsque nous l’avons demandé en 2019, ils ont réagi avec un gel des coûts opérationnels et des dépenses discrétionnaires, ainsi qu’avec l’accent sur l’augmentation des partenariats stratégiques.

Cette année, les dirigeants disent qu’ils ne réduiront pas leurs investissements dans leur personnel. Les dépenses en santé et bien-être ainsi qu’en apprentissage et en perfectionnement sont les dernières choses que les dirigeants disent vouloir retirer. Et, en tête de liste pour un investissement continu, même dans les périodes économiques difficiles, il y aura un investissement accru dans l’IA, l’automatisation et la requalification. Cela montre les leçons tirées de la pandémie. Tout d’abord, vos employés sont votre entreprise et, deuxièmement, l’avenir du travail est en tête de l’ordre du jour.

Dans l’ensemble, ces données montrent la traction continue du capitalisme multipartite. Un défi émergent sera la façon de trouver le juste équilibre entre ces différents intervenants pour la réussite à court terme et la durabilité à long terme. Nous constatons que les employeurs répondent aux défis aigus d’aujourd’hui en matière de talents en augmentant les niveaux de rémunération, en augmentant la flexibilité, en investissant dans l’apprentissage et le perfectionnement, en améliorant les avantages sociaux, en se concentrant sur la santé mentale et le bien-être, en écoutant plus que jamais ce que les employés veulent.

Toutes ces interventions augmentent les coûts. Comment les employeurs répondent-ils à ce que les employés veulent, tout en respectant l’économie de l’entreprise? C’est là que les entreprises doivent se tourner vers les innovations en matière de méthodes de travail et de gestion des talents. Le rapport sur les tendances mondiales en talents de cette année regorge de données, d’études de cas et d’idées sur la façon exacte de le faire.

La nécessité de nouveaux modèles de travail

SMITH-BINGHAM : Vous parlez de partenariat équitable dans le rapport, pourquoi est-ce si important? Qu’est-ce qui ne va pas aujourd’hui?

BRAVERY : Permettez-moi d’abord de dire que de nombreuses entreprises réussissent et que nous avons d’excellents exemples dans le rapport. Mais les données sont préoccupantes sur un certain nombre de fronts. Le travail hybride est un domaine où les employeurs, les RH et les employés expriment différentes préoccupations, puis les sous-populations de ces groupes sculptent encore plus de nuances dans la façon dont ils voient le travail flexible.

Les cadres masculins sont plus susceptibles que les cadres féminins de voir la valeur lorsque tout le monde est au bureau. Les RH sont plus susceptibles d’avoir des préoccupations concernant la productivité et la culture découlant du travail à distance que les employés. Les employés, dans la plupart des cas, sont plus réticents que les RH et les cadres à retourner au bureau à temps plein; encore une fois, cela est plus vrai pour les femmes que les hommes, car les femmes se sont trouvées plus productives avec un modèle hybride. Lorsqu’on leur a demandé ce qui les ramènerait, l’occasion de travailler avec des pairs et, pour les hommes, d’avoir du temps face à face avec le patron a gagné.

Les problèmes d’inégalité et d’équité découlant de ces nouveaux modèles de travail demeurent des préoccupations centrales, car les entreprises sont aux prises avec l’équité interne/externe et paient par emplacement ou par compétences. Cela est vrai pour les travailleurs de première ligne, les travailleurs de couleur et les travailleurs plus âgés. Tant de populations qui ont des définitions différentes de l’équité tiennent compte des questions d’égalité. Ces définitions exigent plus de transparence de la part des gestionnaires sur l’accord de travail et ses compromis. Si vous voulez être entièrement à distance, ce sont les meilleurs rôles.

Les partenariats ne fonctionnent que lorsque vous comprenez bien l’entente. Plus de travail doit être fait pour rassembler les gens de manière productive sous ces différents modèles, surtout compte tenu du fait que certains travailleurs n’ont jamais travaillé physiquement ensemble dans leur vie professionnelle ou avec leur entreprise actuelle. L’avenir du travail nécessitera une approche beaucoup plus personnalisée et les organisations veulent faire attention de ne pas laisser leurs plans de retour au travail influencer excessivement leurs objectifs de l’avenir du travail.

Contributeur(s)
Kate Bravery

est un partenaire et le chef des & perspectives des solutions de conseil mondiales chez Mercer. Son rôle consiste à élaborer des stratégies de croissance pour Human Capital Consulting, à mettre de nouveaux produits sur le marché et à soutenir les pratiques professionnelles de l’entreprise : Stratégie de gestion des talents, Mobilité, Récompenses de la main-d’œuvre, Récompenses de la haute direction, Transformation des RH et Communication. Elle possède plus de 20 ans d’expérience dans le domaine du conseil en capital humain, aidant les organisations à obtenir un avantage en matière de talents grâce aux gens. Kate possède une expertise en stratégie de ressources humaines, en gestion des talents, en développement de l’évaluation et du leadership et en conception de processus RH. Elle a occupé des postes de direction dans plusieurs pays. Elle est psychologue professionnelle agréée au Royaume-Uni avec une maîtrise en psychologie organisationnelle et une maîtrise en administration des affaires.

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