把 SPAC 與 IPO 中的人力資本最大化 

無論是宣佈首次公開發行 (IPO) 或是跟特殊目的收購公司 (SPAC) 合併，公司公開上市的流程都很相當複雜。對於許多組織而言，公開上市只是落實業務擴展策略的許多步驟中的第一步。而且這些額外步驟中，通常會有一個步驟涉及合併或收購。

在 Mercer 最近發布的達成交易中：人們在創造交易價值方面的未實現潛力、超過 750 位企業領導者和交易專業人士強調了正確運用人員要素的重要性。在公開上市時，股權計畫是傳統上唯一跟人員相關的重點。股權計畫儘管是重要構成部分，但並非唯一需要考量的勞動力相關問題。創造長期理想價值的關鍵，就是解決一系列廣泛的人事相關考量。

這是一個非常根本的問題，但許多企業領導者卻無法予以充分考量。一旦組織下定決心要上市，就會承受完成 IPO 或 SPAC 合併的巨大時間壓力，因此通常都會忽略掉跟人員相關的重要領域。未能識別並解決勞動力相關問題，不僅會影響到從私人公司轉變為公開上市公司的初始成果，也會危及未來跟交易相關的價值獲取。我們的經驗強調了積極考慮以下領域的重要性：

我們從最顯而易見的部分開始講起。上市公司需要有效率的股權計畫與長期激勵措施，才能鼓勵並留住關鍵人才。要把這些計畫最佳化，首先要瞭解從私人公司到上市公司的轉變會對總薪酬造成什麼 影響。如能仔細考慮並建立用於獎勵並留住這些人的股權與獎勵方案，就能為創造價值奠定基礎。

企業領導者通常都想知道，公司上市時為何必須進行盡職調查。就 IPO 來說，對於兩個因素擁有信心是非常重要的。首先是您的人力資本平台（計畫與交付）在上市公司論壇中是否具有競爭力。第二個因素涉及了 IPO 後的快速後續合併與收購的潛在可能性。如果平台有缺陷，這些交易就會難以創造價值。

在 SPAC 合併中，以財務角度切入分析所有人力資本計畫是很重要的，例如，制定成本估算，以驗證或識別與標的公司所提供的計算的差異。此外，SPAC 創辦人需要查明並理解任何潛在的增量現金流或損益費用。而初始 SPAC 合併的目標是建立額外的補強收購平台時，辦理更廣泛的人力資本盡職調查也屬於最佳實務做法。

成功的上市公司也需要以適當成本，讓適當的人擔任適當職務。公司結構還需要跟多個外部利害關係人的期望保持吻合。妥善的組織設計能確保您的勞動團隊把其工作重心放在最能直接促進短期與長期成長的行動上。而祕訣就在於識別這些關鍵行動，並且能從組織圖表上的紙上談兵，迅速發展到實際遴選、發展及獎勵調整。

識別然後調整適當領導人才的能力，或許是公開上市時影響成功的最大因素。儘管這似乎算是常識，不過由於缺乏評估與規劃，通常表示這並不是常見的實務做法。在私人公司能創造成功的領導力特質，在上市公司不一定也能收到相同成效。舉例來說，領導者對外發表的內容，可能會對上市公司的價值造成有意義（而且非預期）的影響。上市公司的領導力一致性是相當棘手的議題，因為團隊需要在兩種競爭策略間取得平衡：種下長期成長的種子，以及管理短期獲利能力。採用經驗證的流程來評估潛在領導人員（無論是個人或團隊），有助於在組織向前邁進時奠定紮實的根基。

公開上市時需要考量的最後一個（但並非不重要）領域，就是文化。許多企業領導者把文化視為柔弱且純屬概念的東西。在 Mercer，我們認為文化是具體有形的事物：一系列訂立業務經營規範的行動、計畫及獎勵方式。如果這些規範跟整體業務目標不一致，企業就會經營困難。公開上市時，可能有必要重新調整文化，使文化能夠符合上市公司營運方式的特定要求與期望。例如，上市公司有報告與揭露的規定，而私人公司就沒有。未能符合相關文化行為，必然導致問題叢生。使用資料驅動方式，找出需要改變的關鍵少數文化要素，就能激發未來成功所需要的行為。