Çalışma harika bir yeniden başlatma: Davos 2023 Hakkında Düşünceler 

Makale ilk olarak Forbes tarafından 9 Şubat tarihinde yayınlanmıştır.

Bu sütunun düzenli okuyucuları, Davos'taki Dünya Ekonomik Forumu'nun her Yıllık Toplantısından sonra düşüncelerim hakkında rutin olarak bir makale yazdığımı bilecektir. 2020'den bu yana olduğu gibi, toplantının birincil odağı iklim değişikliğinin ve çalışmanın geleceğinin ikiz küresel zorluklarıydı. İklim bazen önceki toplantılarda işin geleceğini gölgede bıraksa da, iş ile ilgili tartışmalar bu yıl ivme kazandırdı. Neden?

İş dünyasında tektonik değişimler yaşanıyor: CEO'ların ve CFO'ların yarısı (%50), mevcut yetenek modellerinin, kuruluşlarının ürün veya hizmetlerine yönelik talebi karşılamak için yetersiz olduğuna inanıyor. Ve beklenen bir durgunlukla karşı karşıya kalan ülkelerin %57'si yapay zeka ve otomasyon kullanımlarını artırmayı planlıyor. Aslında, CEO'lara göre teknolojik faktörler, kuruluşlarını etkileyen en büyük dış güçlerdir.

Robotik alanındaki büyük ilerlemeler, ön saflardaki çalışanları perakende, konaklama ve yiyecek hizmetlerinde cezbetmek ve tutmakta zorlanan liderlerin, son derece tekrarlı, kurallara dayalı işler için otomasyon kullanımlarını artırmalarına olanak tanıdı. Bu arada, OpenAI’nin net, özlü ve gösterişli sözler üreten yapay zeka destekli bir araç olan GPT-3 Büyük Dil Modeli için ChatGPT arayüzü, sanatçıları, gazetecileri ve diğer yaratıcıları yaratıcılığı demokratikleştirme ve beceri primlerini önemli ölçüde azaltma potansiyeliyle uyarır.

Bu değişimler ve diğerleri, iş ve işler hakkında nasıl düşündüğümüzün, “İşin Büyük Yeniden Başlaması” dediğimiz şeyin radikal bir yeniden değerlendirilmesini teşvik ediyor. Bunun önemli bir parçası, insancıl olarak nasıl otomatikleştirileceğini belirlemektir. Bu, yalnızca yapabileceğimiz için değil, aynı zamanda mantıklı olduğu ve en fazla insan yararı sağladığı yerlerde otomasyonu kullanarak otomasyon etrafında yeni bir parmaklık seti oluşturmak anlamına gelir. Otomasyonun ne zaman ve nasıl kullanılacağına ilişkin kararlar, yalnızca şimdi değil, önümüzdeki üç ila beş yıl boyunca insan sonuçlarını da dikkate almalıdır.

Liderler için teknikten insani iş otomasyonuna geçmenin en kritik adımı, otomasyon ve işler hakkındaki düşüncelerini genişletmektir. Ancak çoğu hala en uygun yetenek ve teknoloji kombinasyonlarını arıyor.

Bu zorluğun üstesinden nasıl gelebilirler? Liderler, otomasyon ve iş arasında ikili bir anlatı görmek yerine otomasyonun son derece tekrarlayan, kurala dayalı işlerin yerini en iyi nerede alabileceklerini belirlemeli; insan yaratıcılığını, eleştirel düşünmeyi ve empatiyi artırmalı ve yeni insan işine yönelik talep oluşturmalıdır.

Bu süreç, liderlerin bir işi temel unsurlarına dönüştürmelerini gerektirecektir. Örneğin, otomasyonun çalışanları sıkıcı, zaman alıcı görevlerden kurtarabileceği veya bilgi alarak ya da daha önce dikkate almamış olabilecekleri yeni içgörülerle uyararak çalışan verimliliğini artırabileceği yerleri belirlemeleri gerekir. Otomasyon, en uygun kombinasyonlarda kullanıldığında, bireyleri daha yüksek, daha zenginleştirici arayışlar için serbest bırakabilir ve hatta yaratıcılığı geliştirmek ve belki de en kritik şekilde yeni beceriler geliştirmek için yeni yollar açabilir.

“Yetenek savaşı” neydi (sadece Büyük İstifa ile şiddetlenen) hızla “beceri savaşı” haline geliyor. İki yıllık sıkı iş gücü piyasasının ardından, ücret ve yan hak maliyetleri artmaktadır. Ancak işletme yöneticilerinin sadece %14'ü, kuruluşlarının iş gücünün beceri ve yeteneklerini tam potansiyellerinde kullandığına kesinlikle katılıyor. Liderler artık kendi organizasyonları içinde işlerin nasıl yapıldığı hakkında eleştirel görüşmeler yapıyor: Dijital dönüşümün iş gücündeki boşlukları kapatmaya ve ihtiyaç duydukları temel insan becerilerini belirlemeye nasıl yardımcı olabileceğini araştırıyorlar.

Bu görüşmeleri yapmak ve bu soruları sormak kritik öneme sahiptir, çünkü liderlerin iş gücü boşluklarını nasıl ele alacaklarını (otomasyon veya M&A veya dış kaynak kullanımı gibi diğer yollar aracılığıyla) belirlemelerine ve mevcut yetenekler için gelecekteki iş becerileri ve yeniden beceri kazandırma yolları hakkında netlik kazanmalarına olanak sağlarlar. Otomasyon çoğaldıkça, çalışanların anlamlı ve sürdürülebilir işler yapmasını sağlamak kritik öneme sahip olacaktır. Görevleri otomatikleştirmek ve katma değerli faaliyetler için zaman kazanmak için fırsatlar bulmak bir öncelik haline gelecektir.

Yeni, daha önemli işlerin yeniden oluşturulması da çevik, yeni nesil işletmeler için temel bir rol oynayacaktır. Birçok önde gelen kuruluş, becerileri işin para birimi haline getirirken çevikliklerini ve dayanıklılıklarını geliştirmek için iş dekonstrüksiyonunu ve sürekli iş yeniden icatını benimsemiştir. Bu, beşinci temel hedefi “istihdam edilebilirliği ve bir öğrenme kültürünü desteklemek” olan İyi Çalışma Çerçevesinde özetlendiği gibi “beceri devrimi” ihtiyacını vurgulamaktadır. Rekabetçi kalmak ve iş gücünü geleceğe hazırlamak için, kuruluşlar sürekli öğrenme kültürünü teşvik ederek ve iş, iş ve becerilerin daha geniş bir görünümünü benimseyerek insanları için beceri kazandırmayı ve yeniden beceri kazandırmayı erişilebilir hale getirmelidir.

Mercer ile işbirliği içinde Dünya Ekonomik Forumu tarafından kolaylaştırılan İyi Çalışma Birliği, kuruluşların ihtiyaç duydukları yetenekleri çekmelerine ve elde tutmalarına ve İyi Çalışmayı gerçeğe dönüştürmelerine olanak tanıyan bir hedefler, metrikler ve hedef belirleme çerçevesi sağlar.

Otomasyonun yükselişi tartışmasız olsa da, liderler hala organizasyonlarını güçlendirmek için —gelmesi daha zor ve zor hale gelen — son derece yetenekli, yüksek performanslı insanlara güveniyor. Çoğu CEO (%80) yetenek kıtlığını acil bir iş zorluğu olarak görüyor. Ve 10 CEO ve Mali İşler Müdüründen yaklaşık altısı (%63) kuruluşlarının hizmetlerine yönelik talebin artmasını bekliyor, ancak yalnızca % 35'i modellerinin yetenek ihtiyaçlarını artırıp azaltacak kadar çevik olduğuna inanıyor.

İşverenler, yaşadıkları akut yetenek eksikliklerinin üstesinden nasıl gelebilir? İşgücünü desteklemek için doğru yatırımlar yaparak.

Pandemi ve tarihi enflasyon da dahil olmak üzere birden fazla kriz geçirdikten sonra, çalışanlar finansal güvenliklerini ve refahlarını korumaya odaklanmıştır. ABD'de, çalışanların sadece %42'si tazminatlarının artan yaşam masraflarına ayak uydurduğunu söylüyor. Yarıdan fazlası (%56) mali durumları konusunda stresli. Ve neredeyse yarısı (%49) para kaygılarının zihinsel sağlıklarını ciddi veya önemli ölçüde etkilediğini söylüyor.

Çalışanların artık finansal, fiziksel ve zihinsel sağlıklarını desteklemek için daha sürdürülebilir iş yüklerine ve daha fazla kaynağa sahip oldukları bir iş yerine değer vermeleri şaşırtıcı değil. Bu, işverenler ve çalışanlar arasında yeni bir “yaşam tarzı sözleşmesi”ne işaret eden tanımlayıcı bir andır.

İşverenler not alıyor ve çalışanların işteki refahının yanı sıra kısa vadeli finansal sağlıklarını, uzun vadeli finansal güvenliklerini ve emeklilik için hazırlıklarını ele almak için harekete geçiyor:

Dijital dönüşüme nasıl yaklaştıklarını uzlaştırırken, yapay zekayı kullanır ve yetenek ve teknolojinin optimum kombinasyonlarını belirlerken, kuruluşlar denklemdeki insan unsurunu gözden kaçırmamalıdır. Kuruluşlar, kendilerini çekici işverenler olarak farklılaştırmak ve daha esnek bir iş gücü oluşturmak için eşit ve geniş ödüller sağlayabilir. İnsanların fiziksel ve zihinsel sağlığını besleyecek, finansal refahlarını koruyacak ve onları çalışmanın geleceğine hazırlayacak bütüncül bir yaklaşımı benimseyebilirler. Uygun fiyatlı kaliteli bakıma erişimi geliştirerek sağlık eşitliğini teşvik etmek için dijital sağlıkta yenilikler gerektirecektir. İnsanların hem finansal hem de tatmin bakış açısından emeklilik için ihtiyaç duydukları kaynaklara sahip olmalarını sağlamak. Ve şimdiki işlerin nasıl göründüğünün ötesinde, geleceğe hazır bir iş gücü ve daha çevik bir organizasyon geliştirmek için mevcut iş modellerini daha esnek ve uyarlanabilir hale getirerek.