A ascensão da organização relacionáveis 

group of colleagues looking at laptop on stairs

Kate Bravery e Ilya Bonic da Mercer falam sobre os riscos e oportunidades de talento em 2022.

Este artigo foi publicado pela primeira vez no  Brink a 4 de maio de 2022

A agenda das pessoas tornou-se uma peça proeminente de cada discussão na sala de reuniões. Como não poderia? As organizações grandes e pequenas estão simultaneamente a navegar pelo futuro do trabalho – e pelo trabalho necessário e transformações de RH necessárias – respondendo a uma força de trabalho exausta e navegando pela inflação elevada, mercados de trabalho apertados e cadeias de fornecimento lentas. Tal navegação requer não apenas um mapa para as direções, mas também uma compreensão dos “destinos” prioritários. 

O estudo de Global Talent Trends 2022 da Mercer — que recolheu os respostas de 11.000 executivos, responsáveis de RH e trabalhadores em 16 países e 13 setores de atividade — esclarece o que está a manter os executivos preocupados (alerta despoiler: risco cibernético e inflação), onde os RH estão a fazer as suas apostas (alerta despoiler: competências, competências, competências) e o que os colaboradores em todo o mundo realmente querem do trabalho (não é surpresa: flexibilidade).

Richard Smith-Bingham, de Marsh McLennan, sentou-se com Kate Bravery, autora do estudo, e Ilya Bonic, diretor de estratégia da Mercer, para falar sobre riscos e oportunidades de talento em 2022.

SMITH-BINGHAM: Kate, Ilya, bem-vindos. Muita coisa mudou desde a última vez que lançámos o estudo Global Talent Trends em 2019, mesmo antes da pandemia. Estou entusiasmado por falar convosco sobre essas mudanças, as tendências que pensam que devem manter-se e saber o que as empresas que estão a superar os seus concorrentes estão a fazer de forma diferente. Kate, quais são as principais conclusões deste ano?

BRAVERY: O grande destaque é que as pessoas e agendas de negócios nunca estiveram tão interligadas. A pandemia viu a maioria dos Colaboradores a reavaliar as suas vidas e as empresas estão a responder, com quatro em cada 10 a reavaliar o que é mais importante para os seus colaboradores e nove em cada 10 a dizer que pretendem partilhar riscos e recompensas entre todas as partes interessadas.

As empresas de crescimento elevado estão a redefinir a forma como interagem com a sua força de trabalho e contribuem para a sociedade. Chamamos a isto a “Rise of the Relatable Organization”, e estas organizações relacionáveis têm cinco coisas em comum: Estão constantemente a redefinir e a adaptar-se para obter relevância, a descobrir novas formas de trabalhar em parceria, a trabalhar arduamente para proporcionar um bem-estar total, a construir a empregabilidade e a aproveitar a energia coletiva de formas cada vez mais inteligentes.

As preocupações sobre risco diferem em todo o mundo

SMITH-BINGHAM: Kate, os problemas de risco global estão próximos e queridos para mim, por isso não foi uma surpresa ver os executivos destacarem o risco cibernético como uma grande preocupação.

BRAVERY: Sim, o risco cibernético é uma preocupação significativa globalmente — 96% dos executivos dizem que a segurança de dados e as práticas são uma ameaça para as suas organizações. Não surpreende, mesmo. Mas é aqui que fica interessante. Quando perguntámos aos executivos “o que os mantem acordado à noite”, disseram que a principal preocupação relacionada com o trabalho remoto era a falta de uma mentalidade de segurança de dados em casa. De facto, esta resposta acabou de acabar de eliminar o hacking externo como um risco cibernético. Os executivos de retalho e tecnologia colocam este fator no topo da sua lista, à frente da resiliência empresarial e da aceleração digital.

Também aparecem diferenças regionais interessantes nos dados. Executivos na América do Norte citam o risco cibernético e a segurança de dados como as principais forças sociais e económicas que influenciam os seus planos de negócios, enquanto a Europa diz que a aceleração digital; a Ásia coloca a resiliência dos negócios façe a outro confinamento como prioridade; a África do Sul está mais preocupada com as interrupções da cadeia de abastecimento; e a América Latina diz que adotar novos modelos de trabalho é a sua maior prioridade. Em suma, vemos divisões regionais em termos do seu maior risco, com os particioantes no estudo em todas as regiões preocupados com a convergência de vários riscos, como tecnologia, aumento das regras de divulgação e novos modelos de trabalho. 

O seu negócio depende das suas pessoas

SMITH-BINGHAM: Ilya, além do risco cibernético, que outras grandes preocupações se destacaram para si?

BONIC: Este ano, as empresas vão ter mais dificuldades com a questão fundamental de reter e atrair os talentos de que precisam para serem bem-sucedidas. Desde o início da COVID, os mercados de trabalho têm-se estreitado mais rapidamente do que qualquer pessoa previa, a procura de novas competências (particularmente competências digitais) disparou e temos um novo apreço (e concorrência) pelo valor dos colaboradores de serviço, empregos de produção e outros que há muito estão ofuscados com um foco na estratégia de pessoas para os trabalhadores de conhecimento.

Os colaboradores experimentaram um mundo de trabalho mais flexível e as suas expectativas do que querem para o trabalho mudaram. Nunca observámos “taxas de abandono” tão elevadas. E, claro, estamos a ver a inflação salarial como resultado deste mercado de trabalho apertado e em linha com as tendências de inflação na economia geral.

Se isto não for suficientemente desafiante, também temos medos de recessão a aumentar - os especialistas estão a estimar uma probabilidade de 50% na América do Norte e até 60% na Europa. É interessante notar a mudança na forma como os executivos dizem que irão lidar com uma recessão económica se ocorrer nos próximos 12 meses em comparação com a forma como planearam recuar em 2019. Quando pedimos isto em 2019, responderam com um congelamento nos custos operacionais e despesas discricionárias, juntamente com um foco para aumentar as parcerias estratégicas.

Este ano, os executivos estão a dizer que não vão reduzir os investimentos nas suas pessoas. Os gastos com saúde e bem-estar e aprendizagem e desenvolvimento são as últimas coisas que os executivos dizem que irão recuar. E, no topo da lista para o investimento contínuo, mesmo no caso de tempos económicos difíceis, estará o aumento do investimento em IA, automação e requalificação. Isto mostra as lições aprendidas com a pandemia. Em primeiro lugar, as suas pessoas são o seu negócio e, em segundo lugar, o futuro do trabalho é o topo da agenda.

No total, estes dados mostram a tração contínua do capitalismo de múltiplos stakeholders. Um desafio emergente será como conseguir o equilíbrio certo entre estas diferentes partes interessadas para o sucesso a curto prazo e a sustentabilidade a longo prazo. Vemos organizações a responder aos desafios de talentos agudos de hoje, aumentando os níveis de remuneração e de flexibilidade, investindo na aprendizagem e desenvolvimento, melhorando os benefícios, focando-se na saúde mental e bem-estar — ouvindo mais do que nunca o que os colaboradores querem.

O importante é que todas estas intervenções aumentem os custos. Como é que as organizações cumprem o que os colaboradores querem, ao mesmo tempo que cumprem a economia do negócio? É aqui que as empresas têm de recorrer às inovações em termos de trabalho e gestão de talento. As Tendências Globais de Talentos deste ano estão repletas de dados, estudos de caso e ideias sobre como fazê-lo.

A necessidade de novos modelos de trabalho

SMITH-BINGHAM: Fala de uma parceria equitativa no relatório, porque é que isso é tão crítico? O que não estamos a fazer bem hoje?

BRAVERY: Primeiro, deixe-me dizer que muitas empresas estão a atuar da forma correta e temos grandes exemplos no relatório. Mas os dados preocupam-se com várias frentes. O trabalho híbrido é uma área onde as organizações, os RH e os colaboradores estão a expressar diferentes preocupações e, em seguida, as subpopulações destes grupos revelam ainda mais nuances na forma como veem o trabalho flexível a decorrer.

Os executivos masculinos têm maior probabilidade do que os executivos femininos de ver valor quando todos estão no escritório. É mais provável que os RH tenham preocupações sobre a produtividade e a cultura provenientes do trabalho remoto, em comparação com os colaboradores. Os colaboradores, na sua maioria, são mais relutantes do que os RH e os executivos em regressar ao escritório a tempo inteiro — novamente isto é mais verdadeiro para as mulheres do que para os homens, uma vez que as mulheres se consideraram mais produtivas com um modelo híbrido. Quando lhe perguntam o que os iria trazer de volta — prevalece a oportunidade de trabalhar com colegas e, para os homens, de ter tempo com seu manager.

Os problemas em torno da desigualdade e justiça decorrentes destes novos modelos de trabalho continuam a ser preocupações centrais, uma vez que as empresas lidam com ações internas/externas e pagam por local e/ou competências. Isto é verdade para trabalhadores da linha da frente, para trabalhadores de cor, para trabalhadores mais velhos. Muitas populações que têm definições diferentes de justiça estão a considerar questões de igualdade. Isto exige mais transparência por parte dos gestores sobre o negócio de trabalho e os seus compromissos. Se quiser ser totalmente remoto, estas são as melhores funções.

As parcerias só funcionam quando está claro sobre o negócio. É necessário trabalhar mais para reunir as pessoas de forma produtiva sob estes diferentes modelos — especialmente tendo em conta o facto de alguns trabalhadores nunca terem trabalhado fisicamente juntos nas suas vidas profissionais ou na sua empresa atual. O futuro do trabalho vai exigir uma abordagem muito mais personalizada e as organizações querem ter cuidado para não deixar que os seus planos de regresso ao trabalho influenciem excessivamente os seus objetivos de trabalho futuros.

Contribuidores
Kate Bravery

é um Parceiro e o Líder Global Advisory Solutions & Insights na Mercer. O seu papel envolve a estratégia de oportunidades de crescimento para a Human Capital Consulting, trazendo novos produtos para o mercado e apoiando as práticas profissionais do negócio: Estratégia de Talentos, Mobilidade, Workforce Rewards, Executive Rewards, Transformação de RH e Comunicação. Ela tem mais de 20 anos de experiência na consultoria de Capital Humano, ajudando as organizações a obter uma vantagem de talento através das pessoas. Kate tem experiência em estratégia de pessoas, gestão de talentos, desenvolvimento de avaliação/liderança e design de processo de RH. Ocupou cargos de liderança no escritório e no mercado em vários países. É Psicóloga Ocupacional Credenciada no Reino Unido com um mestrado em Psicologia Organizacional e um MBA.

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