Reimaginar o trabalho e a reforma 

Como referido acima, um dos principais fatores na decisão das pessoas sobre continuar a trabalhar é a provisão inadequada na reforma. Em demasiados países em todo o mundo, incluindo muitas economias desenvolvidas, a pensão média está muito abaixo da referência de cerca de 65-80% dos ganhos pré-reforma recomendados para manter os padrões de vida na reforma. É um problema particular para as mulheres, que ganham e poupam menos nas suas vidas profissionais.

O problema é que existem muitas variáveis que moldam o rendimento da reforma nos elementos da familia e o que conta como uma pensão adequada irá difir entre e dentro dos países.

O nosso estudo concluiu que, em 2022, apenas 25% das empresas oferecem atualmente ou planeiam oferecer pensões adequadas para as diferentes populações. Embora as organizações tenham ficado cada vez mais interessadas em estabelecer parâmetros de pensão justos, na prática podem achar notoriamente difícil estabelecer como deve ser uma pensão justa para as suas pessoas. A Mercer desenhou uma metodologia para explorar níveis básicos, mínimos e confortáveis de pensões para ajudar as organizações a definir a sua perceção empresarial de uma pensão adequada para os seus colaboradores.

É uma questão fundamental para as organizações que enfrentam as realidades de uma força de trabalho envelhecida: os trabalhadores mais experientes custam mais, mas justificam esse custo em termos de produtividade?

As avaliações de desempenho subjetivas tendem universalmente a classificar menos os colaboradores mais velhos do que os mais jovens. Mas um estudo recente pela Mercer,Age, Experience, and Business Performance: Uma meta-análise sobre imactos a nível indivídual,olhando para os objetivos de desempenho – indicadores financeiros, eficácia operacional e referências/retenção de clientes – conclui que o quadro é mais diferenciado.

O estudo diferenciou entre a idade, que reflete anos de experiência profissional total e mandato, refletindo o número de anos de experiência com essa organização em específico.

Em média, a idade do trabalhador não tem impacto em nenhuma das três medidas de avaliação de desempenho comercial analisadas. Mas à medida que o tempo médio de serviço dos colaboradores aumenta, os resultados financeiros e operacionais melhoram. Além disso, os grupos de trabalho com uma mistura diversificada de idades fazem tão bem como aqueles compostos por colaboradores de idade semelhante.

A mensagem é clara: os trabalhadores mais velhos não são menos produtivos e não retêm grupos diversificados em termos de idade, enquanto os colaboradores com mais tempo de serviço normalmente adicionam valor através da sua experiência e conhecimento, apesar do seu custo mais elevado.

Segue-se as organizações que trabalham para manter os seus trabalhadores mais velhos e antigos através de acordos de trabalho flexível e reforma faseada de forma a capitalizar os seus valiosos atributos. De facto, de acordo com o estudo Global Talent Trends, as empresas que esperam que a sua força de trabalho esteja energizada têm duas vezes mais probabilidades de planear oferecer opções de reforma faseada.

As empresas têm adotado um leque variado de soluções bem-sucedidas, particularmente pós-pandemia. Os dados da Mercer mostram que os três mais populares são: permitir que os colaboradores adaptem os seus benefícios de reforma para satisfazer diferentes circunstâncias pessoais (39%), oferecem proativamente aos colaboradores mais velhos diferentes opções de emprego, como funções baseadas em projetos, gig, etc. (38%) e oferecem opções de reforma a tempo parcial, flexível ou faseada (36%).

Mais uma vez, este é um exercício complexo e com nuances. Trabalhámos em estreita colaboração com o WEF para criar um quadro de 10 fatores que ajuda as empresas a definir os seus parâmetros para um programa de trabalho tardio mais eficaz.

Alguns exemplos ajudam a dar uma ideia da amplitude de respostas entre as empresas.

A seguradora Swiss Re, com um terço dos seus colaboradores a dirigir-se para a reforma na próxima década, introduziu um leque de opções flexíveis para todos os colaboradores, não apenas para os trabalhadores mais velhos. Tem sido um sucesso considerável, aumentando a reputação da empresa como um ótimo local para trabalhar, aumentando a retenção de talento e aumentando a produtividade.

O modelo U-Work da Unilever opta por um caminho diferente, envolvendo um novo contrato com os colaboradores; inclui um banco de horas, com enorme flexibilidade nos padrões de trabalho, termos e benefícios em torno desse núcleo.