Det er slutten på belønninger slik vi kjenner det

Forfatter

Kate Bravery

Global Advisory Solutions & Insights Leader
Forfatter

Heather M. Ryan

Compensation & Rewards Product Category Leader

Å beholde talent krever fleksible belønninger, hyppigere anmeldelser og kreative kompensasjonspakker.

Pandemien økte mange arbeidsnormer, og nye geopolitiske og økonomiske skift fortsetter å presse organisasjoner til å tilpasse sine talent- og belønningsstrategier. Før du tar beslutninger om nye belønninger, kan det være lurt å vente på at støvet skal bosette seg, men det er ikke sannsynlig at det skjer når som helst snart - hvis i det hele tatt - i denne raskt skiftende verden. For å bake fleksibilitet i belønningsprogrammer erstatter ledende organisasjoner tradisjonelle tilnærminger, for eksempel årlige grunnlønnsjusteringer og timeprisøkninger, med hyppigere belønningsvurderinger og kreative kompensasjonspakker.

Fem topp talenter og belønninger utfordringer

Det er viktig å vurdere disse nye realitetene når du vurderer dagens belønningsprogrammer:

Ledere forstår ikke helt trender.

Det er viktig å vite hva som er nytt i belønninger, inkludert de dramatiske endringene vi ser i hva ansatte vil ha og hva organisasjoner kan gi. Men mange ledere er fortsatt fokusert på et arbeidslandskap som ikke lenger eksisterer.
Skyrocketing inflasjon overgår lønnsøkninger.

Dette skaper levekostnader og arbeidskostnader, legger press på organisasjoner for å holde tritt - men de fleste har ikke budsjett til å gjøre det, og det er heller ikke en realistisk forventning. Økende grunnlønn kan tilfredsstille noen ansatte, men det kan ha innvirkning på å øke prisene på dine produkter og tjenester, noe som påvirker den generelle helsen til virksomheten. Den gode nyheten er at en lønnsøkning bare er ett verktøy i settet for å takle inflasjon.
Segmentering har skilt høyteknologiske roller fra strategiske roller.

Ulike medarbeidergrupper krever forskjellige tilnærminger til å betale, men oppfatninger varierer på hvilke roller som er avgjørende og fortjener høyere lønn. En tilnærming er å tilby økninger til de som leverer på strategien, men dette krever å identifisere forretningskritiske ferdigheter og de ansatte som har dem, noe som ikke er en enkel prosess.
Å forlate for et annet selskap kan lønne seg, men til hvilken pris?

Arbeidere kan øke inntektene betydelig - noen ganger med 20% til 30% - bare ved å flytte til en annen organisasjon. Men noen som går for høyere lønn er dårlig utstyrt for stillingen og brenner ut på jobben. Den virkelige gni er at jobbhopping ofte skaper problematiske lønnsgap mellom eldre ansatte og nye medarbeidere.
De ansatte ønsker i økende grad å jobbe fra hvor som helst.

Etter pandemien er det et nytt ønske om å bli hjemme eller reise verden rundt mens du har en jobb. Mens noen arbeidere med kritiske ferdigheter er glade for å returnere til kontoret, har andre flyttet (eller planlegger å flytte) noen ganger til byer der deres selskap ikke har noen tilstedeværelse. For å beholde talentet som er nødvendig for å utføre strategier, gjennomgår ledere belønningsplaner for å redusere risikoen og avkastningen til talent som bøyer seg.

Det er flere utfordringer i horisonten. For eksempel krever nye lover om lønnsgjennomsiktighet offentliggjøring rundt lønnsområder når man ansetter - med likebehandlingslovgivning som er fast forankret i Nederland, EUs lønnsgjennomsiktighetsdirektiv i bevegelse og nye direktiver som kommer opp i USA. Lønnsvurderinger kan hjelpe organisasjoner med å gjøre forebyggende paritetsjusteringer, noe som stammer tidevannet av ansatte som ellers ville si at lønnen deres er lav sammenlignet med nylig postede lønninger. I tillegg har folk begynt å revurdere hva som virkelig er viktig for dem, og ber organisasjoner om å tipse balansen fra grunnlønn til fleksible lønnspakker og andre totale belønninger, inkludert en meny med frivillige fordeler som adresserer ansattes skiftende prioriteringer gjennom hele livet.

Det skjer mye. Kaos og usikkerhet kan lamme, men progressive organisasjoner finner muligheter. En ny ånd av innovasjon har dukket opp for første gang på over et tiår - beveger seg fra begrepet lønn alene, som organisasjoner tenker nytt om hva som utgjør den totale belønningspakken.

Ledere forvandler sine programmer til å inkludere fleksibilitet, økonomisk utdanning, oppskilling og omskolering. Andre hensyn inkluderer fremgang på miljømessige, sosiale og styringsmessige og bærekraftsmål, relieffbonuser og gjennomsiktig kommunikasjon. Disse organisasjonene utarbeider taktiske måter å beholde ansatte på i dag og skaffe midler til å beholde topptalenter neste år.

Seks grønne skudd av innovasjon

Et nytt arbeidslandskap krever nye tilnærminger til belønninger. Her er noen tankestartere for reframing av belønninger og oppbevaring for fremtidens arbeid, basert på en rekke rundbord med totale belønningsledere (Mercer European Rewards Conference, oktober 2022).

Engasjere og utdanne ansatte.

Når arbeidstakere forstår hele spekteret av belønninger og faktorene som presser på dem, setter de pris på mer enn å betale alene når de vurderer hvordan arbeidsgivere kompenserer og ellers tar vare på dem. Lag en klar kommunikasjonsstrategi som setter lys på faktorer som fordeler, ansattopplevelsen, organisasjonsformål, kultur, merkevareomdømme og hjemformue. Bruk kjøpekraft til å overføre lettelse til ansatte gjennom fordeler som gir kontantbesparelser. Og forklar hvorfor inflasjonsindeksert lønn ikke er i tråd med selskapets lønnsstrategi, ikke nå og ikke i perioder med disinflasjon.
Betal for fremtiden, ikke fortiden.

Del egenkapital lenger ned i organisasjonen for å signalisere at folk er en del av organisasjonens langsiktige plan, selv om lønn ikke kan oppfylle forventningene i dag. Vis at du investerer i dine ansattes fremtider i bytte mot deres avtale om å ri bølgene av inflasjon sammen. Å dyrke en slik eierskapsmentalitet har vist seg å øke retensjon og fremme forståelse av delte utfordringer.
Fokuser på ferdigheter og prosjekter, ikke jobber.

Justering av belønninger for å passe talentmodellen krever et radikalt, fordelaktig og kanskje til slutt uunngåelig skifte fra stive roller til smidig arbeidsdesign. Bruk av ferdigheter som arbeidsvaluta krever en klar oversikt over talentets ferdigheter og en vurdering av hvilke ferdigheter som kan være mest kritiske nå og i fremtiden. For å fokusere på ferdigheter og prosjektutfall, må HR og personalledere trenes på hvordan man bruker ferdigheter som tenker inn i lønnsblandingen, slik at de kan ta smarte beslutninger i dagens komplekse miljø, inkludert å identifisere, dyrke og belønne ferdigheter og kompetanser som vil bygge en bærekraftig fremtid.
Tilpass belønninger til varierte behov.

Forstå realitetene til forskjellige mennesker i organisasjonen. Ta opp lavinntektsarbeidernes levekostnader ved å foreta energibetalinger for regninger og spotbetalinger for matbehov, eller ved å tilby måltider i arbeidstiden. Folk setter pris på evnen til å bruke engangsbeløp for umiddelbare behov i motsetning til å vente på grunnlønnsøkninger over lengre tid. Belønn digitale nomader med fleksibiliteten de søker. Og de som nærmer seg pensjonsalder, kan verdsette høyere pensjonsbidrag mer enn en grunnlønnsøkning.
Kjenn dine data.

Sett en målestokk med årlige data, og alder deretter grunnlinjen gjennom hele året. Lær hva som fungerer for andre organisasjoner når det gjelder off-cycle tilbud og hvordan lønnen justeres. Se det eksterne markedet for bevegelse i lønnsmarkedskostnader og foreta interne justeringer når det er nødvendig for å holde seg konkurransedyktig - for eksempel sporer noen selskaper i Latin-Amerika lønnskostnader, korrigerer kurs kvartalsvis etter behov. Overvåk talenttrekking for å forstå hvem som skal og hvem som bor - bildet er aldri homogent, og vanligvis er det mer enn lønn som får folk til å gå bort.
Møt gremlinene dine.

Lovgivningen om åpenhet om lønn kommer, og det kalde, harde faktumet er at ansatte og kandidater allerede kan få tilgang til kompensasjonsdata som er tilpasset deres rolle med noen få klikk på nettet. Kontroller at organisasjonen din aktivt og regelmessig adresserer lønnsforskjeller mellom kjønn og andre belønningsavvik som ikke vil passere offentlig granskning. Det er bedre å justere trinnvis enn å bygge opp et underskudd som, hvis det ikke er merket, kan påvirke både budsjettet og merkevaren din.

Dagens arbeidsmiljø krever dynamiske og kreative lønnstilnærminger - årslønn og bonuser er ikke lenger tilstrekkelig. Gi insentiver skreddersydd til ulike nivåer i organisasjonen og personagrupper.

Innsikt i hva globale organisasjoner sier

77% av selskapene justerer sin belønningstilnærming i inflasjonen

29 % Implementering av bonus-/lønnsjusteringer i hele arbeidsstyrken
29 % Gi en levekostnadsjustering eller andre lønnsøkninger i de mest påvirkede markedene
27% Bruke bonuser i stedet for grunnlønn for å øke total kompensasjon uten langsiktige forpliktelser
19 % Justere lønn eller tilby levekostnader kun til de som er betalt under markedsmedianen

Kilde: 2022-2023 Mercer Global Talent Trends-studie

61 % av selskapene forventer økte lønnskrav på tvers av alle roller/ferdigheter

39 % forventer betydelig økte lønnskrav kun for talenter og ferdigheter som er etterspurt for sin bransje/sektor
16 % tror at det vil være et skifte til å skaffe talenter utenfor deres land/region

Som svar på økt inflasjon:

79 % Plassere større fokus på å kommunisere totale belønninger
78 % Bruke referanseverdier for å bestemme økt kompensasjonsberettigelse
71 % legger større vekt på ikke-økonomiske kompensasjonselementer

Kilde: Mercer September 2022 Sanntidsundersøkelse om Insights Pulse: Inflasjon og innvirkning på lønn og belønninger

Kontakt en spesialist

Suksesshistorier

Her er hva noen organisasjoner gjør for å tilpasse belønninger til nye utfordringer:

En organisasjon i Europa

Utvider egenkapitalen til lavere nivåer i organisasjonen for første gang og endrer insentivmål for å inkludere større inntjeningspotensial. Etablering av en følelse av eierskap har økt lojalitet og oppbevaring, ettersom ansatte forblir for den potensielle større utbetalingen.
Et raskt selskap for forbruksvarer

Tilbyr takknemlighetsbonuser med fast beløp for å hjelpe ansatte på time- og lavere nivå med å takle de økte levekostnadene. Som et resultat bor arbeidstakere hos selskapet i stedet for å søke en liten økning i grunnlønn i en ny organisasjon.
Et multinasjonalt detaljhandelsselskap

Tar i bruk en markedsbevegelsestilnærming, i stedet for en inflasjonsbasert reaksjon, som begynner i 2023 – ved å bruke spot- og takknemlighetsbonuser, egenkapital og belønninger som tilbys for prosjekter og bidrag. Ved å unngå å løpe opp grunnlønn, kan organisasjonen tilpasse seg hvis inflasjonen gir vei til lavkonjunktur.
En organisasjon for finansiell teknologi

Lar talent flyte til muligheter lettere via en pay-for-skills-modell basert på to organisasjonsstrukturer - en for evne og en for ansvarlighet, som er tilpasset den ansattes nåværende rolle og ansvar. Denne modellen shored opp og frigjort tilstrekkelige ferdigheter til å holde organisasjonens innovasjonsmotorfyring.

I turbulente tider er det viktig å være forankret i et stabilt belønningsprogram støttet av peer-aligned kompensasjon - og å ha budsjettfleksibiliteten til å gjøre markedssensitive justeringer av interne og eksterne markedsskift. Å utdanne ledere til å ta strategiske fremtidsrettede belønningsbeslutninger som ikke har en brodd i halen for noen, er like viktig som å utdanne ansatte om verdien av deres totale belønningspakker. Det som er klart er at organisasjoner med en forsvarlig og godt kommunisert strategi som brukes med empati vil lykkes i årene som kommer.

Om forfatteren(e)

Kate Bravery

En Senior Partner og Mercers Global Advisory Solutions & Insight Leader. Hun har jobbet i Asia, Australia, USA og Europa – og hjelper organisasjoner med å oppnå en talentfordel gjennom sine ansatte.

I sin nåværende rolle støtter hun Mercers agenda for tankelederskap, kunnskapsstyring og salgsmulighet for kollegaer. Hun leder også på løsningsinnovasjoner for HR-kjøpere og kollegalæring i Talent, Reward & Transformation-praksis. Hun har hatt kontor-, og markedslederroller hos Mercer, og før sin nåværende stilling var hun Career Global Practices Leader, og før det var hun vekstmarkedenes regionale praksisleder for talentstrategi og organisatorisk ytelse.

Kate er forfatter av Mercers årlige Global Talent Trends-studie. Hun samarbeider for tiden med World Economic Forum under deres Good Work Alliance-prosjekt for å definere gode arbeidsstogarder og beregninger. Hun er non-executive director for Digital Frontiers.

Heather M. Ryan

er Compensation & Rewards Product Category Leader for Mercers Career Practice. Hennes spesialitet er data- og teknologiløsninger som hjelper bedrifter å belønne viktige ferdigheter og talenter. I løpet av sine 12 år hos Mercer har Heather ledet produktinnovasjon og renovering, forhoglet strategiske partnerskap med ledende teknologiselskaper og introdusert nye dataløsninger. Før han begynte i Mercer, jobbet Heather for oppstartsbedrifter og HP/Agilent innen programvareutvikling, produktstyring, salg og salgsrådgivning.

Heather har en MBA fra Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management, en master i informatikk fra University of Colorado, og en bachelor i datateknikk fra University of Michigan.