Radikal revurdere og gjenoppfinne arbeidsdesign 

  • Ravin Jesuthasan
    Global Transformation Services Leader
  • Helen McCarthy
    Leder og global løsningsleder, Mercer

Nylige hendelser har lært oss at arbeid kan gå over i lys hastighet - og at smidige organisasjoner er bedre rustet enn andre til å trives og være tøffe stormer. Selv om ledere fortsetter å forberede seg på fremtidens arbeid ved å spore forutsigbare trender, har det blitt en prioritet å etablere smidigheten til å ta på seg uforutsette hendelser. Slik smidighet krever å tenke på hva arbeid er, hvordan oppgaver blir gjort og hvem (eller hva) som er best egnet til å utføre disse oppgavene. Dette betyr å skape en ny driftsmodell som gjenspeiler flyt av moderne arbeid og arbeidsordninger i stedet for å stole på gamle jobber skapt for en helt annen verden.

Med andre ord, noen ganger må du bryte ned en struktur for å gjenoppbygge den bærekraftig. Det er den nyeste, banebrytende ideen innen arbeidsdesign. Agile organisasjoner innser at faste, ufleksibel jobbarkitekturer ikke klarer å fange realitetene i dagens arbeid, står for sosioøkonomisk utvikling eller oppfyller behovene til de som utfører arbeidet - hvorav mange ikke lenger ønsker en ni-til-fem karriere.

Status quo fungerer ikke lenger - og det trenger ikke lenger å, hvis ledere er klare til å radikalt revurdere måten arbeidet utføres på.

Utviklingen av arbeidet

Arbeidet har endret seg dramatisk i løpet av tiårene, og startet ganske enkelt som jobber på slutten av 1800-tallet og tidlig på 1900-tallet og utviklet seg til mer komplekse karrierer på 1960- og 1990-tallet.

Tidlig på 2000-tallet la konsertarbeid til jobber og karrierer. Mer arbeid ble levert gjennom fleksible ordninger da heltidsarbeid begynte å vike for utallige nye arbeidsforhold og økende automatisering. Så, i pandemiens kjølvann, begynte konstruksjonene av tradisjonell sysselsetting å oppløse seg enda raskere. Organisasjoner over hele verden ble uventet tvunget til å omfavne større fleksibilitet og akselerert digitalisering.

Hva blir det neste? Vi begynner å tenke på arbeid i enestående termer - med fokus på ferdigheter, nettverk, erfaringer og evner som ligger til grunn for arbeidet. Disse kan ta på seg mange forskjellige former (jobber, oppgaver, konserter, etc.) og kan utføres av en flerhet arbeidsalternativer (ansatte i heltidsroller, ansatte i smidige talentpool, eksterne konsertarbeidere, outsourcing, robotprosessautomatisering, sosial robotikk, etc.). Med andre ord, noen ganger må du bryte ned en struktur for å gjenoppbygge den bærekraftig. Det er den nyeste, banebrytende ideen innen arbeidsdesign. Agile organisasjoner innser at faste, ufleksibel jobbarkitekturer ikke klarer å fange realitetene i dagens arbeid, står for sosioøkonomisk utvikling eller oppfyller behovene til de som utfører arbeidet - hvorav mange ikke lenger ønsker en ni-til-fem karriere.

Status quo fungerer ikke lenger - og det trenger ikke lenger å, hvis ledere er klare til å radikalt revurdere måten arbeidet utføres på.

Fremtidens arbeidsdesign

Arbeidet har endret seg dramatisk i løpet av tiårene, og startet ganske enkelt som jobber på slutten av 1800-tallet og tidlig på 1900-tallet og utviklet seg til mer komplekse karrierer på 1960- og 1990-tallet.

Tidlig på 2000-tallet la konsertarbeid til jobber og karrierer. Mer arbeid ble levert gjennom fleksible ordninger da heltidsarbeid begynte å vike for utallige nye arbeidsforhold og økende automatisering. Så, i pandemiens kjølvann, begynte konstruksjonene av tradisjonell sysselsetting å oppløse seg enda raskere. Organisasjoner over hele verden ble uventet tvunget til å omfavne større fleksibilitet og akselerert digitalisering.

Gitt denne utviklingen og etterspørselen etter større smidighet, trenger vi en endring i hvordan vi tenker på arbeidsdesign. Å designe bærekraftig og robust arbeid krever dekonstruksjon av jobber og prosesser i oppgaver og aktiviteter. Dette gjør det mulig for oss å omdistribuere oppgaver til optimale arbeidsalternativer og rekonstruere nye, mer virkningsfulle jobber og prosesser samtidig som vi tydelig forstår konsekvensene for ferdigheter og evner.

Omstrukturering av arbeid kan bidra til å løse vanlige utfordringer organisasjoner over hele verden og på tvers av bransjer:

  • Hvordan kan vi ansette nok mennesker - og de rette menneskene - uten å betale mer?
  • Hvordan gjør vi arbeidet mer attraktivt for nåværende og fremtidige talenter?
  • Hvordan kan vi redusere lønnskostnadene uten å gjennomgå en reduksjon i kraft?
  • Når vi introduserer ny teknologi, hvordan øker vi produktiviteten og realiserer planlagte besparelser?
  • Hvordan introduserer vi gig talent i vår forretningsmodell?
  • Hvordan skaper vi et talentmarked? Hvordan kan vi hjelpe lederne våre med å revurdere hvordan de får jobben gjort? Hvordan kan arbeid rekonstrueres til prosjekter fremmet gjennom et talentmarked?

Hva akselererer behovet for en ny arbeidsmodell?

Trender driver transformasjon. En sammenflytelse av endrede prioriteringer skaper utfordringer og i sin tur muligheter for organisasjoner til å utvikle seg. La oss se på noen av de globale talenttrendene som krever en ny tilnærming til arbeid, og baner vei for organisatorisk redesign 1 :
  • Ansatt fratredelse

    Takket være den "store oppsigelsen", er talenttiltrekning og retensjon topp for ledere, med 50% som forventer at deres organisasjoner vil slite med å møte etterspørselen etter sine tjenester og produkter med sine nåværende talentmodeller. De som sier at de vil slite med å møte etterspørselen med dagens talentmodeller er også:

    • Påvirket av endring eller høy personalomsetning/-avskjed (35 %)
    • Å se en økning i "stille slutte" (32%)
    • Problemer med å ansette riktig talent, til riktig pris, raskt nok (29 %)
  • Ferdighetsgap
    Til tross for at 91 % av ansatte sier at de nylig har lært en ny ferdighet, rapporterer 98 % av selskapene fortsatt betydelige kompetansehull. Både HR- og risikoforvaltere rangerer ferdighetsforeldelse som en topprisiko. Videre må nesten halvparten (47%) av selskapene fortsatt utvikle en tilnærming for å klassifisere ferdigheter, et kritisk skritt mot en vellykket ferdighetsbasert talentstrategi.
  • Nye prioriteringer for ansatte
    De fleste ansatte sier at pandemien har fått dem til å revurdere hva som er viktig for dem, og bare to av fem sier at selskapene deres oppfyller alle deres behov. Folk stiller nye spørsmål, for eksempel Hva vil jeg gjøre med livet og karrieren min? Er verdiene mine i tråd med verdiene til selskapet jeg jobber for? Hjelper dette arbeidet meg med å oppfylle min følelse av hensikt?
  • Demokratisering av arbeidsmuligheter
    Den økende evnen til å skille arbeid fra de tradisjonelle rammene av rom, tid og struktur gjør det mulig for ansatte å få tilgang til og engasjere seg i mer meningsfylt arbeid i tråd med deres mål og interesser. Dette forbedrer medarbeideropplevelsen samtidig som produktiviteten øker. Faktisk er blomstrende ansatte dobbelt så sannsynlig å rapportere følelsen av kontroll over karrieren når de jobber eksternt, finne lønns- / markedsføringsbeslutninger rettferdige og rettferdige, og tror de har et uttrykk i fremtidens arbeid.
Legg disse talenttrendene til det som skjer i verden - inkludert skyrocketing inflasjon og prioritering av miljømessig, sosial og styringsmessig (ESG) bærekraft - og det er klart at en ny tankegang er nødvendig. Organisasjoner må skape den smidigheten som er nødvendig for å beholde nøkkeltalenter, holde seg konkurransedyktige, møte interessentenes forventninger og bringe strategiene sine til liv.

Komme om bord med moderne arbeidsdesign 2:

85 %

av selskaper skaper nye medarbeideropplevelser med sine ansatte

46 %

av HR-fagfolk sier at deres organisasjoner har teknologiplattformer for å sikre transparente muligheter for konsertarbeidere

> 1/3

av selskaper har redesignet roller som fullstendig smidige, tradisjonelle eller en blanding av begge eller planlegger å gjøre det i år

32 %

av selskaper med høy vekst har flow-to-work-modeller på agendaen de neste to årene

Den nye arbeidsvalutaen

Progressive organisasjoner vil omfavne dagens utfordringer, og se dem som muligheter til å forberede seg på en bedre morgendag. De vil endre hvordan de designer arbeid - bøyer etterspørselssiden av arbeidsligningen for å matche den til tilgjengelig talent i stedet for omvendt.

For å holde arbeiderne de trenger, har ledere en tendens til å falle tilbake på konvensjonelle løsninger - for eksempel å betale mer. Selv om lønn forblir en nøkkelfaktor i hvorfor ansatte bor, er en nyere tilnærming å ri momentumet av post-pandemisk fleksibilitet, og tilbyr flere alternativer rundt hvor og når arbeidet er ferdig.

Noen ledende organisasjoner går videre - dekonstruerer jobber til oppgaver og ferdigheter, trekker uholdbare roller fra hverandre og leverer arbeid på en stadig mer smidig måte. Ved å fokusere på ferdigheter og arbeid som trengs i stedet for på faste, gamle stillingsbeskrivelser, vil disse organisasjonene rive ned stivheten til den tradisjonelle strukturen. I stedet vil de bygge nye, formbare organisasjoner som kan distribuere de riktige talentene som jobber på de riktige måtene på de riktige stedene til rett tid og kostnad. Disse smidige organisasjonene vil kunne tilpasse seg raskt til hva fremtiden bringer.

Ledende organisasjoner vil også være mer menneskelige sentriske. Dette betyr å fokusere på å tiltrekke og beholde de riktige menneskene ved å tilby fleksibilitet som samsvarer med arbeidernes personlige og profesjonelle mål og gi mange alternativer rundt hvor og når arbeidet er ferdig.

Arbeidsdesign skaper effektivitet, smidighet og robusthet. Det hjelper organisasjonen og kulturen med å utvikle seg til å omfavne de nye arbeidsordningene som produktivt vil beholde og engasjere talenter.

Kasusstudie: Olje- og gasselskapet driver smidig, lønnsomt arbeidsdesign

Et stort olje- og gasselskap redesignet arbeidet på oljeriggene for å forbedre ytelsen og arbeidsopplevelsen betydelig. Aktiviteter ble sentralisert (gjennom bruk av sensorer innebygd i utstyr slik at de kunne overvåkes eksternt), flyttet (fra permanente ansatte på stedet til team for delte tjenester for vedlikehold), utvidet (gjennom bruk av AI) og eliminert (gjennom introduksjon av robotikk). Automatisering skapte også nye aktiviteter, for eksempel elektrisk/mekanisk konstruksjon og dataanalyse. Det var ingen reduksjon i antall ansatte ettersom talent var opplært og reskilled fra arv til nye aktiviteter.

Ved å dekonstruere jobber, omplassere oppgaver og rekonstruere nye jobber, innså selskapet en 45% forbedring i lønnsomheten - bare ett eksempel på fordelene med arbeidsdesign.

Revurdere arbeidsdesign: Fire nye prinsipper

Å redesigne arbeid starter med å forandre måten du tenker på arbeid og jobber. Slik kan du endre tankegangen din

Spør:

  • Hvilket arbeid kreves for å utføre forretningsmodellen vår – i dag og i fremtiden?
  • Hvilke oppgaver og aktiviteter ligger til grunn for dette arbeidet? Hvilke oppgaver vil være nødvendige i fremtiden? Hvilke egenskaper er nødvendig for å utføre disse oppgavene?
  • Hvilke av våre nåværende ansatte har evnen til å utføre disse oppgavene, i dag eller med oppskilling (uavhengig av deres nåværende jobber)?

Spør:

  • Hva er de grunnleggende oppgavene i jobben? Hva er egenskapene og målene for hver oppgave?
  • Hvilke typer automatisering kan effektivisere prosesser? Erstatter eller forsterker denne automatiseringen mennesker? Hvilket nytt arbeid skaper det for mennesker?
  • Hva er den optimale måten å kombinere menneskelig og automatisert arbeid på tvers av jobber og prosesser?

Spør:

  • Hvilken kombinasjon av tradisjonell sysselsetting og fleksible ordninger vil tjene deg i fremtiden?
  • Hvordan kan du trykke ansatte på tvers av organisasjonen for prosjekter og oppgaver?
  • Hva er den beste måten å engasjere talent på i arbeidet (fulltidsjobber, konserter, frilans, prosjektbaserte oppdrag, allianser osv.)?

Spør:

  • Hvor endres arbeidet så raskt at stillingsbeskrivelser, ansettelser, opplæring og karriereveier ikke kan holde tritt?
  • Hvor er automatisering i stand til å fullføre noen, men ikke alle, oppgaver av tradisjonelle jobber?
  • På hvilke områder er de beste kandidatene stadig mer tilgjengelige på plattformer eller som entreprenører?

Arbeidsdesign: Tre faser av handlingen

Arbeidet kan redesignes gjennom følgende prosess:
  1. Dekonstruer jobber
    I dagens typiske organisasjon blir arbeidet «konstruert» til stillingsbeskrivelser. Ved å bryte ned jobber i komponentoppgaver eller prosjekter, kan organisasjoner få en bedre forståelse av selve arbeidet - hva det er, hvorfor det trengs, hvordan det leveres, og hvem som gjør arbeidet og hvorfor. Denne prosessen gir et klarere bilde av evnene og ferdighetene som trengs for å utføre arbeid, og gjør det mulig for bedrifter å utforske hvordan arbeid og underliggende oppgaver og ferdigheter vil endres i fremtiden.
  2. Omplasser oppgaver
    Når jobber og prosesser er brutt ned i sine grunnleggende byggesteiner, kan organisasjoner tenke gjennom hvordan de best kan fullføres. Ved å starte med arbeidet er det enklere å analysere og identifisere hvilke oppgaver som kan erstattes eller forbedres med automatisering, og hvilke som kan utføres med alternative arbeidsordninger. Slike ordninger kan omfatte konsertarbeid, interne talentmarkedsplasser, outsourcing og delte tjenester. Denne tilnærmingen gir også en bedre forståelse av konsekvensene for kostnad, kapasitet og produktivitet.
  3. Rekonstruer arbeid
    Dette krever å utforske hvordan man omorganiserer arbeidet strategisk, og skaper nye og fundamentalt forskjellige jobber og arbeidsflyter som optimaliserer arbeidsalternativene og talentene som er tilgjengelige nå. Denne retenkningen gjør det mulig å kontinuerlig gjenoppfinne hvordan arbeid gjøres når automatiseringsalternativer og folks preferanser endres godt inn i fremtiden. Det gjør det også mulig for deg å forstå ferdighetene du trenger for en mer effektiv og bærekraftig drift.

Handle nå for å bli ferdighetsfokusert og fremtidsklar

Tradisjonelle jobber vil ikke forsvinne når som helst snart, men de vil avta i utbredelse over tid - så organisasjoner som investerer i arbeidsdesign, posisjonerer seg nå for å høste betydelig avkastning i årene som kommer. Moderne arbeidsdesign har mange fordeler. Det øker smidigheten, effektiviteten, produktiviteten, tiltrekningen og retensjonen, talentsynligheten, optimal bruk av teknologi og organisasjonens ytelse. Det riktige arbeidsoperativsystemet, kombinert med klarhet om nåværende og fremtidige ferdigheter som trengs, kan gjøre en betydelig forskjell. Det kan redusere tid-til-fyll, gi innsikt i fremvoksende og fallende arbeid, og etablere en fleksibel, skalerbar struktur som kan tilpasse seg utviklende talenttrender og de mange endringene i verden rundt oss.

 

1 All statistikk fra Mercers Global Talent Trends 2022–23-studie, med mindre annet er angitt.

2 All statistikk fra Mercers Global Talent Trends 2022–23-studie .
Om forfatteren(e)
Ravin Jesuthasan
Helen McCarthy

Leder og global løsningsleder for arbeidsdesign, Mercer

Relaterte løsninger
    Relevant innsikt

      Er du klar til å endre organisasjonen din? Kontakt oss.