Ledende med motstandskraft i tvetydige tider 

Opprinnelig publisert i Brink 17. januar 2023.

Over hele verden påvirker inflasjonen. Økningen i kostnadene for olje, mat og nesten alt annet - kombinert med langvarige forstyrrelser i forsyningskjeden, geopolitiske spenninger, flom og annet ekstremt vær, og den vedvarende pandemien - øker risikoen for en global lavkonjunktur og legger press på organisasjoner for å justere sine økonomiske strategier. 

Mercers siste studie - som viser synspunktene til mer enn 400 CEO / økonomidirektører fra hele verden - bekreftet at til tross for å gå inn i en global nedgang og møte eskalerende talentutfordringer, er de fleste ledere fortsatt optimistisk om vekst i 2023. Er det lærdom fra tidligere nedturer som driver denne selvtilliten? Hvilke strategier implementerer de for å håndtere gjennom denne perioden? Og vil disse strategiene endres hvis vi går inn i en dypere lavkonjunktur?  

Kate Bravery, global rådgivende & løsnings innsiktsleder hos Mercer, satte seg ned med Martine Ferland, president and chief executive officer i Mercer, for å diskutere funnene og høre hennes innsikt i hvordan ledere og styreorganer kan opprettholde vekst under et usikkert økonomisk og forretnings klima.  

BAVERY : Basert på vår nylige studie mener 87% av C-suite at vi er i (eller i ferd med å gå inn) en lavkonjunktur. De fleste av dem forventer at inflasjonsnivåene vil reduseres eller forbli de samme i 2023, og for mange er inflasjonstrykket topp i tankene. Martine, hvordan påvirker dette forretningsmiljøet strategiske planleggings diskusjoner og kortsiktige investeringsbeslutninger?

FERLAND: Vel, den nåværende situasjonen er unik, da vi ser flere kriser krysse. Dette har skapt en sammenflytelse av økonomiske forhold - full sysselsetting, mangel på arbeidskraft, utsiktene til en nedgang, stagflasjon og hyperinflasjon. Det er nytt territorium for de fleste, men jeg tror vi kan se på lærdommene vi lærte å navigere i pandemien. 

Som ledere må vi være smidige og være fokusert på våre ansatte, vår virksomhet og våre verdier. Den første tilnærmingen er å scenarioplan - og å balansere empati og økonomi mens man gjør det. 

Selv om hver bransje påvirkes forskjellig, er det liten tvil om at vi vil se en økonomisk nedgang, noe som gjenspeiles i følelsen av studien. Forsiktig, dynamisk planlegging, identifisering av ulike virkemidler, og å vite hvordan og når man skal handle, vil gjøre en forskjell for enhver bedrift. Vi må balansere dagens utfordringer uten å forsømme den mellomlange til langsiktige horisonten.

Når det gjelder presset for å matche inflasjonen ved å øke lønningene, viser vår studie at ledere planlegger mer finansiering for lønn i 2023, men ikke nødvendigvis i en hastighet som samsvarer med de stigende inflasjonsnivåene. Vi har hørt fra kunder at det allerede er fokus fra mange organisasjoner på å støtte lavlønnsarbeidere ved å utstede engangsbetalinger eller bonuser for å hjelpe med utgifter på dette tidspunktet. Arbeidsgivere bør vurdere å undersøke hele belønningsbildet, inkludert monetære og ikke-monetære fordeler som ansatte mottar, og gi plass til høyere kostnader de tror vil bidra til et mer balansert samlet verdiforslag for ansatte. Dette inkluderer å adressere omsetningsvekst, justere priser, vedta en mer disiplinert tilnærming til investering, etc. 

Et annet område jeg tenker spesielt på akkurat nå, er hvordan vi justerer våre investeringer i teknologi og mennesker. Vårt primære mål er å beholde og belønne mennesker, spesielt de som leverer i vanskelige situasjoner med høy etterspørsel. Som jeg ser det, er AI og teknologi kritiske tilretteleggere for å hjelpe oss med å samarbeide og jobbe fleksibelt sammen for å oppnå det målet. Og AI kan utfylle arbeidet til mennesker.

Som mange bedrifter ser vi høy frafall på grunn av inflasjon, mangel på arbeidskraft og redusert betydning av fysisk plassering. Jeg vet ikke om disse trendene vil normalisere seg med en nedgang, men jeg vet at det er en høy kostnad for å erstatte folk. Så vi må faktorisere kostnadene ved å erstatte noen mot kostnadene ved å holde dem i våre handlingsplaner. 

BAVERY : Ja, AI og automatisering er faktisk en strategi mange ledere sier at de vil investere mer tungt i hvis de står overfor en enda dypere lavkonjunktur. Til ditt poeng øker mange sin talentavsetning for neste år. En av tre budsjetterer for å støtte mer fleksible arbeidsmåter, og halvparten øker ansettelses budsjettene. Likevel viste våre funn også at 68% av store bedrifter (de med 15.000 eller flere ansatte) planlegger en reduksjon av kraft i år - et tall høyere enn jeg forventet. Hvordan forener selskapene disse strategiene? 

FERLAND: Mange bedrifter har hatt en rekke år med ikke å gjøre grunnlønnsjusteringer, så jeg ser dette som en refleksjon av virksomheten, ikke kostnadsoptimalisering. Pandemien har lært oss viktigheten av å beholde ansatte, fordi når økonomien tar en sving til det bedre, vil organisasjoner ønske å styrke seg raskt og fange talentmuligheter. Jeg mistenker at disse reduksjonene i kraft er svært målrettede, og dette kan være en sunn del av arbeidsredesign. Det er avgjørende å ha en klar og bevisst strategi for arbeidsstyrke styring. Det betyr å kjenne ferdighetene og områdene i virksomheten å investere i for å vinne nå og i fremtiden, og å vite mulighetene for transformasjons akselerasjon som visse menneske-investeringer kan gi.  

Med høyere attrisjon i mange sektorer, er det også viktig å tilpasse seg med ny effektivitet, for eksempel alltid-på anskaffelse og ressurskanalisering av talent, mer digitalisert onboarding og skiftende noen onboarding og trening avlastet fra kunde- og produksjonsorienterte personer. Bedre data og analyser hjelper oss med å gjøre dette med økt presisjon hos Mercer. Data forteller deg hvor den mest uttalte attrition skjer og kan kaste litt lys på hvor du skal identifisere og adressere de grunnleggende årsakene. Denne modelleringen kan også muliggjøre prediktiv analyse av attrisjon, og hjelpe drive ledere til å gripe inn raskere, i stedet for å ha stay-or-leave samtaler. 

Å holde på talent betyr ikke nødvendigvis å holde dem innenfor samme funksjon eller avdeling. Å oppmuntre til intern mobilitet og utvikling, ofte drevet av talentmarkeder, er en fin måte å beholde topptalenter på. 

En siste ting - når noen mennesker uunngåelig forlater, eller deres stilling er eliminert, finner vi at hvordan du kommuniserer med dem virkelig betyr noe. Bare fordi dette partnerskapet er avsluttet, er det å bry seg om hvordan folk går over til sin neste erfaring en del av hele sysselsettings verdiforslaget.

anekdotisk ser vi mange boomeranger på Mercer og Marsh McLennan - ansatte som forlater for andre organisasjoner bare for å komme tilbake senere. Hvis du behandler folk godt når de jobber for deg, kommuniserer effektivt og lever ut dine organisatoriske verdier, står du til nytte på lengre sikt.

BAVERY : Hvilke råd har du for ledere som bekrefter prosess for forretningsplanlegging? Hvordan kan vi balansere kortsiktige tiltak med å dra nytte av investeringer og muligheter?

FERLAND: Fokuser på smidighet, robusthet og relevans. Bestem hvor du vil være mest relevant for dine kunder og kunder i løpet av de neste 12 månedene. Vær detaljert om hvor du må investere og hva som vil bidra til å akselerere transformasjons reisen din. 

Spør deg selv: Hva driver etterspørselen i bransjen min, og hvordan kan etterspørselskurven vår endres? Hvor enkelt kan vår forretningsmodell møte variasjoner i etterspørselen, enten det er relatert til talent, forsyningskjede eller automatisering? Hvor tilpasningsdyktig er arbeidsoperativsystemet vårt for å strømme talent til vekstområder? Hvor utsatt er vår virksomhet for fremtidige markedssjokk, og hvordan reduserer vi risiko i forbindelse med kompensasjon og helseinflasjon? Hva har vi lært av tidligere vanskelige tider, og hvordan kan vi balansere kortsiktige og langsiktige imperativer? Og til slutt, vær menneskelig og relatabel i hvordan du deler din visjon, verdier og formål.

Som ledere må vi alle finne det vi ønsker å stå for som en organisasjon, Innlemme dette i vår personalfilosofi og sørge for at vi overvåker våre ansattes og forretningsmål samtidig. Det er mye å vurdere i dette dynamiske miljøet, men vi har også muligheten til å gjøre en stor innvirkning.